Jochen: Ja, da sind wir wieder. Herzlich willkommen in einer neuen Folge von „Der glückliche Unternehmer Podcast“. Und ich freue mich auf unseren Special Guest, der immer bei uns ist, aber ich freue mich, dass er wieder heute im Studio quasi ist und das ist unser sehr geschätzter Achim G. Lankenau. Herzlich Willkommen, Achim.
Achim: Ja, Mensch. Jochen, Dankeschön. Bist ja heute so offiziell, was ist denn los?
Jochen: Ich bin heute offiziell. Ja, wir haben auch ein sehr offizielles Thema, wir wollten uns eigentlich heute mit der Bibel beschäftigen.
Achim: Ja, deshalb auch so einen schicken Titel, ja?
Jochen: So einen schicken Titel haben wir, aber bevor wir den Titel jetzt lüften – beziehungsweise die, die den Podcast hören, haben den Titel ja schon gesehen – diese Folge gibt es natürlich wieder unter „unternehmer.link/55“ als PDF-Download.
Und wir freuen uns natürlich, dass der Podcast eine immer größere Beliebtheit hat und möchten jeden sozusagen dafür gewinnen, dass er bei uns eine Bewertung abgibt bei iTunes. Da freuen wir uns sehr drüber, weil das natürlich den Podcast noch bekannter macht und das ist das, was wir wollen, dass ganz Deutschland und alle Unternehmer in Deutschland diesen Podcast hören. „Der glückliche Unternehmer“ und dafür sind wir hier.
Achim: Ja, also wir haben den Block heute vorgeschoben.
Jochen: Heute habe ich den ersten Werbeblock vorgeschoben, der nächste kommt noch hinten raus. Es ist immer mal ein bisschen was anderes dabei, ja? Ich sage noch „Kolbe Index“, da haben wir eine schöne Folge dazu gemacht.
Achim: Okay.
Jochen: Wir haben heute ein spannendes Thema. Das Thema heißt natürlich heute „Mitarbeiter – quo vadis?“. Und Achim, du bist ja der Spezialist für diese speziell lateinische Notierung.
Achim: Ach.
Jochen: Ohne Latein zu können wohlgemerkt, ne?
Achim: Ja, mein bester Freund Wikipedia hat mir da geholfen, ja?
Jochen: Jim Wales ist, glaube ich, der Gründer, ne?
Achim: Ja, siehst du, da fragst du mich jetzt was. Kann sein, ja.
Jochen: Richtig, Jimmy Wales oder so. Okay, Wikipedia.
Achim: Wie auch immer.
Jochen: Was sagt denn Wikipedia zum Thema „Quo Vadis“.
Achim: Naja, also direkt übersetzt heißt das ja „Wohin gehst du?“ und man kann aber auch umgangssprachlich sagen „Wohin soll das noch führen?“ oder „Wie soll das weitergehen?“.
Jochen: Ja, wie soll das jetzt weitergehen, genau.
Achim: Genau. Und das schließt sich so ein bisschen ja an an unsere letzte Folge, in der wir darüber gesprochen hatten, wenn ein neuer Mitarbeiter zu uns kommt, wie wir mit ihm umgehen, was so am ersten Tag und in der ersten Zeit passiert, wie wir ihn empfangen bei uns im Unternehmen. Und ja, jetzt wollen wir dieses Mal einen Schritt weitergehen.
Jochen: Ja, warte Achim. Also bevor das weitergeht, möchte ich mich nochmal recht herzlich bei dir bedanken für die letzte Folge, weil ich fand das wieder sehr, sehr spannend, muss ich sagen. Ich bin wieder sehr, sehr fasziniert über dein gesamtes Wissen, was du zu diesem Thema hast und die Erfahrung in deinem Unternehmen.
Achim: Danke.
Jochen: Und es war mir eine Freude. Und ich freue mich auch tatsächlich aus diesem Grunde auch wieder auf eine spannende Folge, in der es um dieses Thema geht.
Achim: Na, das freut mich, wenn du dich freust.
Jochen: Ja.
Achim: Und ich hoffe optimaler Weise, dass sich vielleicht noch ein paar andere freuen.
Jochen: Das möchte dann doch wohl so sein. Ja, genau.
Achim: Genau. Ja, jetzt hast du mich natürlich aus dem Konzept gebracht.
Jochen: Das ist überhaupt kein Problem. Wir haben in der letzten Folge darüber gesprochen, der Mitarbeiter kommt an und nun ist er da.
Achim: Genau.
Jochen: Und jetzt geht es natürlich darum, rauszufinden…
Achim: Dass er auch da bleibt.
Jochen: Er soll auch da bleiben, genau. Und jetzt ist es natürlich so, wir können es ja ganz einfach machen: der Mitarbeiter ist da, er ist super happy, das Team ist super happy, du bist super happy, die Kunden sind super happy, er macht alles perfekt, von Anfang an läuft alles wie geschmiert. Dann ist es so, dass wir uns weiter nicht unterhalten brauchen und gleich sozusagen sagen können: „Herzlichen Glückwunsch“.
Achim: Ja. Damit wäre dann diese Podcast-Folge beendet.
Jochen: Genau, genau. So hatte ich das gedacht. Die kürzeste Podcast-Folge des Glücklichen Unternehmers ever – vier Minuten.
Achim: Ja, genau.
Jochen: Aber wir wären nicht Achim G. Lankenau und Jochen Metzger, wenn wir das in vier Minuten hinkriegen würden, ne?
Achim: Das stimmt, ja. Wohl wahr.
Jochen: Wir haben da noch viel mehr zu sagen darüber, ne?
Achim: Wir haben noch viel mehr darüber zu sagen. Und ja, ich denke, das Entscheidende ist ja, wenn so ein Mitarbeiter da ist, dann versucht man so ein Gefühl zu entwickeln und versucht so ein bisschen zu schauen, zu horchen, ob das das Richtige ist, ob der tatsächlich zum Unternehmen passt.
Man hat ja Erwartungshaltungen an diesen neuen Mitarbeiter aus den Gesprächen heraus, aus den Einstellungsgesprächen, Tests oder was auch immer da gemacht worden ist und die Frage ist ja dann so ein bisschen, wie man das rausfindet oder was man überhaupt tun sollte, woran man das merkt, oder woran man eben auch merkt, dass es nicht funktioniert und was vor allen Dingen dann zu tun ist.
Jochen: Richtig. Und meine Frage an dich wäre, weil ich ja auch sehr gerne dir Fragen stelle.
Achim: Das stimmt, ja.
Jochen: Jetzt ist der Mitarbeiter da, würdest du so etwas empfehlen wie ein erstes Feedback, wo man nochmal mit dem Team spricht, um einfach nochmal zu gucken, wie die Situation ist, wie so die Entwicklung des Mitarbeiters ist? Oder wie würdest du vorgehen? Oder würdest du einfach warten, bis die ersten Warnsignale auftauchen, bis jemand Türe schmeißend ins Büro rennt und sagt: „Das geht so gar nicht“?
Achim: Tja, was glaubst du denn?
Jochen: Ich weiß, du bist ja sehr impulsiv und schreist auch sehr gerne deine Mitarbeiter an.
Achim: Richtig.
Jochen: Du hast ja in drei Monaten bereits den dritten Schreibtisch zerlegt. Ironie und Gänsefüßchen, ne? So.
Achim: Ja.
Jochen: Deswegen würde ich auf das letzte auf jeden Fall tippen.
Achim: Na, Mensch. Herzlichen Glückwunsch, die Kaffeemaschine gehört Ihnen.
Jochen: Richtig, richtig.
Achim: Nein, also bleiben wir mal ein bisschen oder werden wir mal ein bisschen vielleicht sachlicher und gehen mal ins Thema rein.
Jochen: Sehr gerne.
Achim: Auch wenn ich das Gefühl habe, dass wir heute beide den Clown gefrühstückt haben.
Jochen: Ja, das möchte auch mal sein. Wir haben ja auch einen Erfolg zu feiern, ne? Ist ja klar.
Achim: Ja, genau. Verraten wir dann später noch.
Jochen: Das verraten wir später noch, genau.
Achim: Ja, jedenfalls, also was würde ich empfehlen, was würde ich tun, was ist meine Erfahrung dabei? Ich halte es für ganz wichtig, natürlich relativ schnell schon erste Feedbacks mir einzuholen, ja? Also ich stelle mir jetzt vor, dieser neue Mitarbeiter wird halt in ein Team integriert, so wird es ja meistens sein, und wenn ich jetzt nicht selber mit ihm zusammenarbeite – das kann natürlich auch passieren, natürlich aber vom Prinzip her funktioniert es jetzt sehr ähnlich – dann ist es mir beispielsweise ganz wichtig, schon mal eigentlich ehrlich gesagt schon nach der ersten Woche einfach mal den Teamverantwortlichen zu fragen, was so der erste Eindruck ist. Das hat jetzt noch nicht zwangsläufig wahnsinnig viel zu sagen nach der ersten Woche, aber es ist vielleicht schon mal ein erstes kleines Indiz. Und das mache ich dann regelmäßig, das heißt also, zum einen frage ich bei den Teamverantwortlichen, wie aus ihrer Sicht die Zusammenarbeit funktioniert.
Jochen: Ja.
Achim: Und zum anderen gibt es natürlich auch regelmäßige Feedbackgespräche mit dem neuen Mitarbeiter; der soll ja auch wissen, woran er ist.
Jochen: Ja, okay. Und jetzt ist natürlich meine Frage, die du auch sicherlich schon von mir kennst: Und wie genau machst du das? Das heißt: Wann? Du sagst, du machst das regelmäßig und ist das so, du kommst morgens ins Büro und dann denkst du dir: „Ach, heute frage ich mal den Teamleiter, wie es mit dem und dem Mitarbeiter ist“, oder wie ist das? Läuft das strukturiert ab, oder wie kann ich mir das vorstellen, wie du das machst? Das ist, was mich natürlich als Prozessmensch natürlich dann sehr interessiert.
Achim: Ja, also normalerweise, um da mal ehrlich zu sein, sollte es natürlich so laufen, dass das nach bestimmten zeitlichen Aspekten auch gemacht wird, also zwei Wochen, vier Wochen, sechs Wochen, acht Wochen, wie man das für sich für richtig erachtet, ja? Es macht natürlich jetzt auch keinen Sinn, alle zwei Tage ein Feedbackgespräch zu führen logischerweise, aber manchmal ist es auch ganz gut, bestimmte Milestones zu setzen. Also wir hatten das gerade, als ein neuer Mitarbeiter angefangen hat, da ging es dann erstmal darum, zu sagen, nach beispielsweise, ich glaube, in dem Falle vier Wochen hat das Sinn gemacht, weil da ein erstes kleines Projekt irgendwie abgewickelt worden ist. Und dann hat man den Prozess im Kleinen einmal so ein bisschen durchgehabt und dann macht das sicherlich auch Sinn, weil auch tatsächlich schon ein bisschen was passiert ist.
Jochen: Okay.
Achim: Ja? Da einen ersten Eindruck sich abzuholen. Und wie mache ich das? Das mache ich ganz klassisch in einem Gespräch, wobei es auch darauf ankommt, eben was für ein Mitarbeiter ist das? Ist das eben ein Teammitarbeiter, dann sollte dieses Gespräch optimaler Weise der Teamleiter eben auch führen, ja? Es ist ja sein Mitarbeiter. Ist es jetzt ein Teamleiter, mit dem ich im Prinzip dann zu tun habe? Dann führe ich das Gespräch.
Jochen: Okay, das heißt, wenn jetzt der Teamleiter das Gespräch führt, dann würdest du da auch kein Feedback dazu bekommen, sondern der würde das dann selber entscheiden?
Achim: Nein, der wird mir schon Feedback geben.
Jochen: Ja, okay.
Achim: Also ich interessiere mich natürlich dafür. Also ist natürlich auch alles so eine Frage der Unternehmensgröße, ja? Das lässt sich natürlich nicht ewig machen, aber je nachdem wie das aufgestellt ist, wie viele Hierarchiestufen es eben auch gibt im Unternehmen. Aber ich gehe jetzt mal von einem kleineren oder einem Unternehmen aus, was, sage ich mal, bis maximal vielleicht 40/50 Mitarbeiter hat.
Jochen: Okay.
Achim: Das ist schon auch nicht wenig auf der einen Seite, aber es ist auf der anderen Seite auch einigermaßen überschaubar. Da kennt noch jeder jeden und jeder hat so eine ungefähre Vorstellung, aber es wird sicherlich so sein, dass dort schon bestimmte Hierarchiestufen da sind.
Jochen: Okay.
Achim: Ja?
Jochen: Gut. Und jetzt sozusagen finden diese Gespräche statt und was passiert dann? Ich meine, jetzt ist ja vielleicht der Idealfall auch wieder das ähnliche, dass man das Gespräch führt, das ist alles schick, es gibt vielleicht noch Verbesserungswünsche oder auch Entwicklungswünsche vom Mitarbeiter oder auch von dem Teamleiter oder von deiner Person, wenn es ein Teamleiter ist und es ist alles rund. Das ist natürlich auch wieder der Idealfall.
Achim: Ja.
Jochen: Was würde denn jetzt passieren, wenn irgendwas nicht rund läuft?
Achim: Ja, also vielleicht nochmal zwei Sätze dazu, was in so einem Gespräch überhaupt passiert.
Jochen: Gut, gut.
Achim: Verkürzt jetzt gesprochen, geht es tatsächlich ganz klar darum, zu sagen: „Okay, wie ist Deine Erwartungshaltung gewesen, lieber Mitarbeiter?“. Weil der ist ja mit einer Erwartungshaltung auch in das Unternehmen gekommen und ist diese Erwartungshaltung jetzt für ihn erfüllt zum jetzigen Zeitpunkt? Und das ist die eine Frage: Was braucht er noch? Was vermisst er? Was gefällt ihm gut? Was gefällt ihm schlecht? Wo sieht er vielleicht sogar schon Potenziale, irgendwie was zu verändern? – Das sind Fragen, die ich typischerweise stellen würde.
Jochen: Würdest du da auch geschlossene Fragen stellen, also würdest du sagen: „Und, läuft alles?“? Oder würdest du da offene Fragen stellen, oder was ist da deine Empfehlung?
Achim: Ja, also wie du es ja eben schon mitbekommen hast, waren meine Beispiele ja in erster Linie offene Fragen.
Jochen: Okay.
Achim: Also ich will mal sagen, ganz klassisch die Sesamstraße-Fragen: Wer? Wie? Was? Wieso? Weshalb? Warum? Also sprich, offene Fragen natürlich.
Jochen: Er hat aufgepasst bei der Sesamstraße.
Achim: Ja.
Jochen: Das finde ich total gut.
Achim: Wenn auch nicht viel, dann doch das zumindest.
Jochen: Ich habe jetzt richtig so diese Musik gerade im Ohr. Ich könnte jetzt echt nachher anfangen zu singen, aber das lassen wir mal.
Achim: Ja und ganz klar offene Fragen zu stellen: „Wie geht’s? Was läuft gut? Was läuft schlecht?“ et cetera. Was ich eben schon gerade hatte. Dann natürlich auch, das kommt meistens automatisch, meistens fragt der Mitarbeiter dann auch: „Ja, wie ist es denn andersrum? Also die Erwartungshaltung von Eurer Seite, von Unternehmensseite, ist die denn bisher erfüllt worden?“.
Wenn dem nicht so ist, wenn da nicht sowieso nachgefragt wird, würde ich das auch klar kommunizieren schon zu diesem Zeitpunkt, ob es da etwas gibt oder nicht. Ich würde auch sagen, wenn es jetzt beispielsweise nach vier Wochen ist, das ist was, was jetzt kommuniziert werden müsste, oder was an der Erwartungshaltung anders ist, würde ich sagen: „Nein, bisher ist alles gut. Ich freue mich“ und gebe irgendwie Feedback, was für einen Eindruck ich habe, wie sich die Person integriert hat bisher, wie das so passt. Wenn mir etwas auffallen sollte, würde ich es auch dort schon bereits ansprechen.
Jochen: Ja.
Achim: Auch wenn es nur eine Kleinigkeit ist. Und jetzt bin ich irritiert, weil du so ein riesen Fragezeichen im Gesicht hast.
Jochen: Ja, da war gerade so ein kleiner Texthänger, klang wie ein Texthänger wie im Theater, aber es war so ein kleiner Audiohänger und jetzt wollte ich nochmal gucken, ob das hier alles seine Richtigkeit hat. Entschuldigung für die Unterbrechung. Das ist hier tatsächlich live, Leute, also wir schneiden nicht.
Achim: Das ist live; wir schneiden nichts.
Jochen: Es wird nichts dazu gedichtet. Es wird keine „“Ahs“ und „Ohs“ rausgenommen. Also das ist sozusagen wie bei „Gute Zeiten, schlechte Zeiten“, die drehen nämlich auch in eins durch.
Achim: Ah.
Jochen: Das habe ich auch irgendwann gelernt, dass das so ist und das scheint alles zu funktionieren, also: The stage is yours.
Achim: Okay, gut. Ja, damit sind wir ja bei einem positiven Fall auch schon fast durch erstmal. Wir haben ein Feedbackgespräch geführt und das würde ich dann eben vereinbaren, dass das in einem gewissen Abstand wieder geführt wird. Dann ist natürlich die Frage, wurden konkrete Ziele vereinbart, also Lernziele im Unternehmen, also hat man gesagt: „Okay, du sollst in den ersten vier Wochen das lernen, dann das sollst du lernen, jenes lernen“, so dass man sich eben natürlich auch daran hangelt.
Das ist ja jetzt so ein bisschen von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, ob von vornerein bestimmte Zielvereinbarungen getroffen werden, dass die Person auf einen bestimmten Bereich eingearbeitet wird und den dann eigenständig übernimmt beispielsweise. Oder was auch immer das jetzt für Ziele sind, dann ist natürlich logischerweise sinnvoll, das in diesen Feedbackgesprächen gleich mit zu integrieren.
Jochen: Okay. Das ist jetzt ja alles schön.
Achim: Das ist schön.
Jochen: Aber jetzt ist natürlich für Dich als werten Zuhörer natürlich die Frage: Was ist, wenn nicht alles schön ist? Oder wo fängt das ganze Theater dann an? Oder wo kann man es dann noch wieder in eine andere Richtung bringen?
Also jetzt stellt sich vielleicht raus, irgendwas läuft nicht so, wie es laufen sollte.
Achim: Ja.
Jochen: Und was ist dann, wenn ich das feststelle? Gebe ich dann schon Feedback im Mitarbeitergespräch, oder mache ich mir erstmal Gedanken darüber? Meistens weiß ich das ja schon vorher, vor dem Mitarbeitergespräch wahrscheinlich, dass was nicht läuft.
Achim: Richtig, genau. Also logischerweise ist es so, dass wenn Schwierigkeiten welcher Art auch immer auftauchen, dann ist ja immer erstmal die Frage, welche Art Schwierigkeit ist das jetzt eigentlich? Mit was habe ich es zu tun?
Das ist für mich immer das erste Wichtige. Habe ich es jetzt mit einem fachlichen Problem zu tun, ja? Hängt da irgendwas, weil ich eine andere Erwartungshaltung hatte, oder mir vielleicht auch vom Mitarbeiter eine andere Erwartungshaltung suggeriert wurde, im Sinne von: „Ich habe das oder jenes schon gemacht, ich kann das“, ja? Und dann ist es eben doch nicht so. Also was ganz banales, die Frage: „Kannst du mit Excel umgehen?“ – „Ja, kenne ich mich mit aus“. So.
Jochen: Das erinnert mich so an diesen Fall, ich war mal in Australien und da gab es jemand, der hat mir erzählt, er braucht einen Job und um den Job zu bekommen, musste er Mähdrescher fahren können und er hat einfach schlicht und ergreifend behauptet, er könnte Mähdrescher fahren. Der hat dann den Job bekommen und konnte keinen Mähdrescher fahren und musste das erst, während er Mähdrescher dann fuhr, musste er das noch schnell lernen. Das ist zum Beispiel so ein Beispiel.
Achim: Ja.
Jochen: Das ist dann nicht aufgefallen. Er hat es dann hingekriegt. Er hat dann geguckt, was sein Vordermann macht so ungefähr, der auch Mähdrescher fuhr.
Achim: Ja, das ist eigentlich ein ganz schönes Beispiel, weil das ist ja grundsätzlich auch in Ordnung. Also ich hatte hier auch schon Mitarbeiter, die vielleicht etwas zu optimistisch gewesen sind, um es mal vorsichtig auszudrücken, was (um bei dem Beispiel zu bleiben) ihre Excel-Kenntnisse angeht. Dann ist ja letztendlich die Frage, was sie daraus machen.
Also ich habe Mitarbeiter gehabt, die haben sich entweder von anderen Mitarbeitern oder von anderen Menschen im Bekanntenkreis dann das beibringen lassen, weil sie wussten, dass sie es eben brauchen. Das ist uns natürlich nicht ganz verborgen geblieben, dass die Kenntnisse irgendwie nicht so richtig toll waren am Anfang, aber wir haben halt auch sehr schnell festgestellt, die Person sieht eben auch zu, dass das, was sie versprochen hat, sie auch dann zumindest noch im Nachgang umsetzt.
Jochen: Ja. Ja, ja. Das ist doch gut.
Achim: Ja, ja. Dann ist es auch okay. Also klar sollte man jetzt auch ehrlich sein, aber zumindest wenn es ansonsten gut ist und die Motivation der Einsatzfreude stark ist, dann sind das Themen, da kann ich auch nochmal ein Auge zudrücken, ja?
Jochen: Und man muss sich auch mal vorstellen andersrum. Ich meine, hätte der Mitarbeiter vielleicht vorher gesagt, das kann er gar nicht und dann hätte man den vielleicht gar nicht eingestellt. Und vielleicht wird es trotzdem dann noch ein Spitzenmitarbeiter und er hat das trotzdem geschafft, diese Hürde zu überspringen.
Achim: Ja, da sprichst du natürlich einen Punkt an, den man sowieso nie weiß. Also das finde ich sowieso immer das schwerste und dann entscheidet man sich für einen Kandidaten und man weiß ja sowieso nie, wäre es jetzt besser gewesen, sich für einen anderen Kandidaten womöglich zu entscheiden?
Jochen: Absolut.
Achim: Perspektivisch wäre das besser/schlechter? Die Gedanken braucht man ja gar nicht sich zu machen, weil das ist verschwendete Zeit.
Jochen: Genau.
Achim: Man trifft eine Entscheidung und dann ist das die Entscheidung. Punkt. Man trifft sie nach besten Wissen und Gewissen. So.
Jochen: There you go. Genau.
Achim: There you go, genau. Dann ist das so. Ja, wir sind aber dabei gewesen, wenn das jetzt ein fachliches Problem ist, das habe ich jetzt gerade angesprochen, oder ist das eben ein Problem, wie ich das immer sage, eben zum Thema Einstellung.
Jochen: Ja.
Achim: Die Einstellung der Person, passt das zu den Werten, zu dem, wie das Unternehmen funktioniert? Und das ist im Zweifelsfalle natürlich eine viel schwierigere Situation, denn wenn es an fachlichen Kompetenzen mangelt, kann ich diese vielleicht beheben, mal leichter, mal schwerer, sofern eben der Mitarbeiter dazu auch grundsätzlich in der Lage ist, ja? Aber das ist häufig natürlich machbar, während mit der falschen Einstellung in den Job zu gehen, das ist natürlich eine schwierigere Geschichte. Also wie bringe ich jetzt jemanden bei, dass dieses „Ich bin fertig mit meinem Job für heute und dass meine Kollegen absaufen, ist mir egal, ich gehe halt einfach trotzdem nach Hause“ nicht in unsere Philosophie passt?
Jochen: Okay.
Achim: Und dass diese Person kein Gespür dafür hat womöglich, ja?
Jochen: Okay.
Achim: Und das ist ja etwas, da ist dann die Frage, ist es einfach nur in dem Moment Unachtsamkeit, hat er das nicht gesehen, hat er einfach nur nicht darüber nachgedacht womöglich, oder ist das einfach so naturell begründet, ich übertreibe vielleicht ein bisschen: „Nach mir die Sintflut interessiert mich nicht“. So und wenn letzteres die Einstellung ist, um da gleich weiterzumachen, dann würde ich sagen, hätte diese Person zumindest in unserem Unternehmen keine lange Lebensdauer.
Jochen: Gut, aber jetzt gehen wir nochmal einen Schritt zurück und die Situation ist jetzt die, dass eben jemand nicht konform zu den Werten des Unternehmens ist. Das sind ja auch meist unausgesprochene Werte. Also es ist ja selten so, dass man das alles auf Papier gepinselt hat und gesagt hat: „So, das ist erstens, zweitens, drittens, wir sind so und so und so“. Das gibt es manchmal.
Achim: Ja.
Jochen: Aber das erinnert mich so ein bisschen an die Autowerkstatt, an die Kette, wo ich hingehe und die sagt: „Wir sind so und so und so“ und dann schaust du den Mitarbeiter an am Tresen und der ist dann ganz anders, ne?
Achim: Ja.
Jochen: Der hat dann mit der Philosophie, die am Grünen Tisch entwickelt wurde, gar nicht mehr so arg viel zu tun, sondern strahlt mich mit einer überwältigenden Unfreundlichkeit dann an.
Aber das ist ein anderes Thema, aber jetzt nehmen wir mal an, der Mitarbeiter, es ist tatsächlich so, irgendwie wie er sich verhält, passt nicht zu den Werten. Wie würdest du dann vorgehen im ersten Schritt?
Achim: Ich würde ihn darauf ansprechen.
Jochen: Okay. Und dann würdest du davon abhängig machen, wie er reagiert, oder wie würdest du dann vorgehen? Wie du weiter vorgehst, würdest du das spontan intuitiv entscheiden, oder?
Achim: Nein, nicht intuitiv. Also ich meine, ich würde jetzt nicht anfangen mit irgendwelche Personalgesprächsleitfäden oder ähnliches. Also es gibt tausend Bücher über Kommunikation, über „Wie führe ich Mitarbeiter Gespräche“ et cetera. So tief können wir da jetzt natürlich nicht einsteigen.
Jochen: Nein, das brauchen wir auch gar nicht.
Achim: Ne, das brauchen wir auch gar nicht, aber was natürlich wichtig ist, ist die Frage, wie ich kommuniziere. Also was, aber auch wie vor allen Dingen (was ja mindestens genauso wichtig ist) sage ich dem Mitarbeiter: „Pass mal auf, Mitarbeiter, geht hier nicht und mach das mal anders“? Dann habe ich natürlich von vornerein jetzt nicht unbedingt die beste Kommunikationsmethode gewählt. Ich muss erstmal davon ausgehen vom besten Fall.
Jochen: Ja.
Achim: Nämlich davon, dass der Mitarbeiter, dass dem das vielleicht gar nicht bewusst ist.
Jochen: Ja.
Achim: Ich muss ja erstmal positiv darüber nachdenken und sagen, vielleicht ist es einfach nur eine Unachtsamkeit und vielleicht ist der Person das nicht bewusst. Also ist es meine Aufgabe, dieser Person vielleicht nochmal in diesem Punkt die Werte bei uns nahezubringen und zu sagen: „Das ist bei uns eben, so leben wir das“, und das ist vielleicht nochmal überdenkenswert, ob diese Person, eben der Mitarbeiter diese Werte auch leben kann.
Jochen: Gibt es die Situation, wo du das Gespräch dann führst und dir dann schon in dem Gespräch oder kurz danach klar wird, dass eigentlich die Würfel schon gefallen sind? Heißt, dass das eigentlich vergebene Mühe ist, da nochmal weiter am Ball zu bleiben. Oder ist das eher die Seltenheit? Also sprich, du sprichst mit dem und du merkst eigentlich so intuitiv, da lässt sich eigentlich nicht mehr viel löten.
Achim: Also das kann passieren, ja. Das ist natürlich jetzt auch ein ganz schwieriger Punkt, also wie viel Gespür hat man dafür, wie liegt einem das? Also wir wissen ja, es gibt ja eben auch verschiedene Menschentypen. Es gibt Menschen, die sind sehr sachlich orientiert oder sehr auf der Sachebene unterwegs, andere eben sehr auf der zwischenmenschlichen Ebene unterwegs. Es ist auch nicht immer natürlich ganz leicht, aber grundsätzlich ist es natürlich schon so, dass man ein Gefühl dafür entwickelt, oder ich in dem Moment ein Gefühl dafür versuche zu entwickeln, ob das Chancen hat oder nicht.
Aber wenn ich was gelernt habe in den mittlerweile ja 20 Jahren, die ich sowas auch mache, dann: es gibt nicht wirklich eine allgemein gültige Regel, wenn das, dann das. Also es gibt Indizien dafür, dass mit der Person vielleicht keine Änderung mehr eintreten wird, aber ich habe es auch schon erlebt, dass ich dachte, dass ich diese Person schon halbwegs irgendwie abgeschrieben hatte und vielleicht auch nur aus einer Not heraus, weil wir so schnell keinen Ersatz finden wollten/konnten, der Projektdruck stark war oder ähnliches, gesagt habe, ich investiere doch nochmal ein bisschen intensivere Gespräche und beschäftige mich da nochmal ein bisschen stärker mit, sich es doch noch gedreht hat komplett.
Jochen: Okay, okay.
Achim: Also auch das, habe ich festgestellt und gelernt, ist nicht unmöglich. Also natürlich verändere ich jetzt grundsätzlich keine Persönlichkeit.
Jochen: Richtig.
Achim: Also das ist so. Ich verändere den Charakter nicht, ich verändere auch die Persönlichkeit nicht, aber es ist zumindest manchmal möglich, dass das gar nicht die Persönlichkeit ist, sondern dass es vielleicht bisher nur eine bestimmte Sichtweise auf bestimmte Dinge gewesen ist und diese Sichtweise, vielleicht den Fokus zu ändern, den eine Person hat, das ist dann vielleicht doch nochmal möglich, ja?
Jochen: Das heißt, es kann durchaus passieren.
Achim: Das kann passieren, ja.
Jochen: Also du entscheidest das schon intuitiv in der Situation. Und wenn das jetzt beim ersten Gespräch klar ist, dann wird es eine Richtungsänderung geben, sieht gut aus, dann würdest du das erstmal beobachten und dann irgendwann ein weiteres Gespräch führen und nochmal gucken.
Achim: Ja. Also A) würde ich mich sowieso mal anbieten oder auch der Teamleiter sich anbieten für Gespräche, aber das auch klarmachen. Also sagen wir es mal so, was ganz wichtig ist und was ich finde, was häufig nicht gemacht wird, ist, dieses Problem überhaupt zu thematisieren, oder die Situation einfach zu thematisieren.
Jochen: Okay.
Achim: Und nicht zu sagen: „Ja okay, das ist halt so und der ist halt so und den können wir sowieso nicht gebrauchen“. Also dann hat die Person ja auch keine Chance.
Jochen: Richtig.
Achim: Es muss immer die Chance da sein, sich zu ändern, und das ist auch gerade in Probezeiten ganz, ganz wichtig. Je nachdem, was man vereinbart (drei Monate, vier Monate, sechs Monate), ist es ja wichtig, eben solche Feedbacks auch zu geben, damit die Person auch die Chance hat, sich überhaupt in diese Richtung zu entwickeln.
Jochen: Ja.
Achim: Und auch selbst entscheiden kann, ob sie das möchte, dass man das irgendwie abgleichen kann miteinander.
Jochen: Okay.
Achim: Das finde ich, ist eigentlich der entscheidende Faktor. Und dann kommt es eben darauf an, was für eine Art Business ich habe, denn zum Thema fachliche Aufgaben nochmal…. Okay, jetzt gibt mir Jochen wieder gerade irgendwelche wilden Handzeichen, was wohl heißen soll, wir müssen demnächst wieder zum Ende kommen.
Jochen: Ja, die Redezeit ist leider begrenzt hier.
Achim: Also der wichtige Punkt, das wollte ich noch kurz sagen, ist ja, wenn ich eine Firma habe, wo ich einen Quantenphysiker brauche und der hat das fachlich nicht drauf, dann ist es wahrscheinlich vielleicht bei bestimmten Skills schwierig, dem das noch beizubringen in dem Moment oder in einer Zeit, die ich brauche. In anderen Bereichen ist es aber durchaus irgendwie möglich. Also die fachlichen Dinge sind häufig wesentlich leichter zu korrigieren als eben die Einstellung und das ist, glaube ich, für mich auch immer der entscheidende Faktor.
Sehe ich eine Chance, dass die Einstellung vielleicht nur vordergründig so ist, oder aus irgendwelchen Gründen es nur so wirkt? Das ist ja manchmal so. Oder Menschen auch nochmal, manchmal werden die auch wachgerüttelt. Ich habe schon ganz tolle Dinge erlebt dort, wo ich dachte, der Mitarbeiter, das ist so ein arroganter Hund oder der hat überhaupt kein Interesse und dann ist durch Gespräche und durch einfach auch ein stärkeres Beschäftigen mit dem Mitarbeiter plötzlich was ganz Tolles daraus geworden, ja?
Jochen: Und das auch im Verlauf von mehreren Gesprächen, oder?
Achim: Ja, meistens ist es so, dass ein einziges Gespräch nicht ausreicht. Also das wäre schon so Volltreffer. Also gerade bei kritischen Gesprächen habe ich schon festgestellt, das arbeitet dann natürlich und man muss ja auch kritische Sachen erstmal bereit sein, anzunehmen, ja? Das ist ja auch nicht leicht.
Jochen: Ja.
Achim: Und damit irgendwie umzugehen und dann trotzdem, das ist ja auch wiederum eine Kunst, dann auf der Seite des Arbeitsgebers einerseits die Kritik zu äußern, da wo sie angebracht ist, auf der anderen Seite aber nicht grundsätzlich eine Wertschätzung zu streichen, sondern zu sagen: „Okay, die Wertschätzung grundsätzlich ist da, nur in diesem Punkten und in diesem Bereich, da ist eben auch Kritik dort“, ja? Und das zu differenzieren eben.
Jochen: Dass er nicht als Mensch in Frage gestellt wird, eben nur in diesem Bereich, wo man sagt, da ist einfach ein Fine-Tuning noch wichtig halt.
Achim: Genau. Also als Mensch und auch als Arbeitskraft quasi schätze ich diese Person, nur es gibt eben dort Themen, wo ich sage, das kann so eben nicht bleiben so.
Jochen: Also ich muss dir ganz ehrlich sagen, Achim, ich habe jetzt gerade so den Impuls gehabt, dass ich jetzt mal so wie Günter Wallraff mal als Undercover-Mitarbeiter bei euch mal anfange. Also du würdest mich dann auch nicht erkennen.
Achim: Ach so.
Jochen: Einfach weil ich so eine Freude daran hätte, einfach wo ich gerne sehen würde, wenn ich jetzt nicht so funktioniere und nicht zu den Werten des Unternehmens passe, wie so ein Mitarbeitergespräch läuft, weil ich finde das total faszinierend, wie du das beschreibst und ich kann das mir total gut vorstellen.
Achim: Ja, das kann gut sein, es kann aber auch manchmal echt schwierig und anstrengend sein, weil manchmal die Dinge eben auch nicht zusammengehen, ja? Weil die Einstellungen nun mal dann doch zu weit auseinanderliegen oder auch das Thema „Selbstbild“ und „Fremdbild“, also wie sich der Mitarbeiter sieht, wie wir den Mitarbeiter sehen von seinen Fähigkeiten und Skills.
Also wenn da die Bilder auseinandergehen, kann das mitunter auch mal durchaus haarig sein und es kann eben auch passieren, dass man am Ende sagen muss, es passt eben nicht zusammen.
Jochen: Und ich finde, das ist ein sehr schöner Abschluss: Es passt nicht zusammen. Das lassen wir mal so stehen, ne?
Achim: Ach so. Ja, das ist ja ein schöner Abschluss.
Jochen: Ja, ich weiß nicht. Also ich fühle mich diesmal tatsächlich nicht in der Lage, diese wunderbaren Ausführungen von dir zusammenzufassen.
Achim: Ich habe doch schon die ganze Arbeit gemacht hier, Jochen.
Jochen: Ich sage mal, wir können einfach nur in diesem Fall schöne Grüße an Danny bestellen und sagen: „Lieber Danny, es wird leider dieses Mal keine Zusammenfassung geben“.
Achim: Oh.
Jochen: Weil ich mich tatsächlich dieses Mal nicht dazu in der Lage fühle. Ich weiß gar nicht, wo ich anfangen soll. Also vielleicht soll ich es trotzdem probieren? Ich weiß es nicht.
Achim: Ja komm, go ahead.
Jochen: Ja, also ich würde es trotzdem einfach mal machen und würde sagen, der Mitarbeiter ist im Unternehmen und im Idealfall läuft alles super. Es ist auf jeden Fall immer gut, Gespräche zu führen und das muss man abstimmen, wann man das macht. Manchmal kann man das intuitiv entscheiden, es macht manchmal auch Sinn, das zu bestimmten Abständen zu machen. Bewährt hat es sich, wenn zum Beispiel ein kleineres Projekt abgeschlossen ist, dass man sich zusammensetzt, dass man Fragen stellt.
Wichtig ist bei den Fragen, die man stellt, dass man keine geschlossenen Ja/Nein-Fragen stellt, sondern offene Fragen, Sesamstraße-Frage. Wer? Wie? Wann? Weshalb? Und warum? Jetzt habe ich es vergessen.
Achim: Wer? Wie? Was? Wieso? Weshalb? Warum?
Jochen: Genau.
Achim: Wer nicht fragt, bleibt dumm.
Jochen: Richtig. Viele schöne Sachen, ne? Und so weiter.
Achim: Ja, genau.
Jochen: Dass man diese Fragen stellt, dass man dann guckt, was es für ein Feedback gibt. Prinzipiell gibt es zwei Bereiche, die man unterscheiden muss. Es gibt einmal den Bereich der fachlichen Kompetenz, ob dort alles okay ist. Da lässt sich sicherlich auch noch einiges dann bewegen.
Manchmal ist es so, dass Mitarbeiter auch die Skills vielleicht nicht mitbringen und sich das nochmal aneignen. Auch das kann zum Problem werden, aber manchmal auch nicht, wie in dem Beispiel von Excel, was du genannt hattest. Problematischer wird es, wenn die Soft Skills sozusagen nicht passen, die vielleicht in die Charaktereigenschaften reingehen. Und da gibt es manchmal einfach so einen Konflikt zwischen den Werten des Unternehmens, das heißt jetzt am Beispiel, was wir im Vorgespräch hatten, der Mitarbeiter schickt den Praktikanten zum Kaffee kochen. Das ist in manchen Unternehmen und bei euch auch nicht gewollt. Und auf der anderen Seite kann man dann eben gucken, kann man da noch was machen, lässt sich da noch was löten? Manchmal stellt man fest, dass sich da nichts mehr machen lässt, dann kann es sein, dass der nächste Schritt ist, sich letztendlich vom Mitarbeiter zu trennen. Es kann aber auch sein, wie du das berichtet hast, dass genau das Gegenteil passiert und dass man schon gedacht hat, da läuft nichts mehr, das geht nicht mehr, wir müssen uns irgendwann trennen, aber dass man auf Grund der äußeren Umstände den Mitarbeiter einfach nicht einfach so gehen lassen kann und auf Grund der Arbeitssituation als Beispiel man weiter mit ihm zusammenarbeitet und sich eine positive Wendung vollzieht.

Prinzipiell ist es immer gut, mehrere Gespräche zu führen, es nicht bei einem Gespräch zu belassen, weil es nach deinen Erfahrungen einfach so ist, dass es eine Entwicklung bedarf und diese Entwicklung lässt sich meist nicht mit einem Mal reißen, sondern muss über eine kontinuierliche Zeit erfolgen.
Und ja, jetzt bin ich schon am Ende, Achim. Ich weiß gar nicht mehr, was ich sagen soll. Du hebst die Daumen. Komme ich in den Recall?
Achim: Du kommst in den Recall, Jochen.
Jochen: Hast du ein Foto für mich?
Achim: Du darfst nächste Woche wieder dabei sein.
Jochen: Ach, das ist ja super. Ich freue mich. Ich freue mich. Ja, also Danny, schöne Grüße. Es hat doch noch geklappt mit der Zusammenfassung. Ich bin tatsächlich ganz erstaunt, weil ich nicht gedacht hätte, dass ich das hinbekomme.
Achim: Sehr schön.
Jochen: Achim, wir sind schon wieder am Ende. Wir haben auch ein bisschen überzogen heute, aber ich freue mich, dass wir so ein schönes Thema heute wieder hatten. Gibt es irgendwas, was du noch am Ende hinzufügen möchtest, ergänzen möchtest? Vielleicht noch ein bisschen Zimt, ein bisschen Curry, was noch mit rein soll in das Rezept für heute?
Achim: Ne, ich würde aber gerne, anstatt einen zweiten Werbeblock vielleicht, würde ich nochmal bitten wollen, wenn Ihr Anregungen habt für uns, wenn Ihr Dinge habt, von denen Ihr sagt, macht mehr davon, macht weniger davon, Themen, was auch immer es ist, dann schreibt uns bitte, denn wir möchten natürlich permanent besser werden und deshalb ist uns ganz wichtig, Feedback von Euch zu bekommen.
Jochen: Gut, ich mache den Werbeblock trotzdem.
Achim: Ich habe es geahnt.
Jochen: Wenn Ihr das Ganze nochmal nachlesen, unter „unternehmer.link/55“ findet Ihr das.
Wenn Ihr als Unternehmer andere Unternehmer treffen wollt, Euch austauschen wollt, von diesem Synergieeffekt profitieren wollt, gibt es die Möglichkeit des Unternehmercamps auf Mallorca. „Unternehmercamp.de“
Wenn Ihr den Turbo einlegen wollt, um nach vorne zu kommen, was Euer Unternehmen betrifft und Probleme schneller lösen könnt, als Ihr das an jedem anderen Ort in Deutschland machen könnt, geht auf unternehmer.link/coaching und bucht einen 15-minütigen, kostenlosen Termin zum Kennenlernen, damit bei Euch auch der Turbo eingeschaltet wird.
In diesem Sinne sage ich vielen Dank. Ich wünsche Euch eine tolle Woche, bleibt dran und denkt daran: Du hast das Recht glücklich zu sein! Bis zur nächsten Woche.