Jochen: Ich melde mich heute aus dem Studio direkt am Scharmützelsee. Achim, was sagst du dazu?
Achim: Wow. Ich bin begeistert.
Jochen: Ja. Ich habe das genutzt, das schöne Wetter, um mich zu entscheiden, das Studio an den See zu verlegen. Ich bin zwar nicht direkt am See, ich habe zwar noch ein bisschen 50 Meter runterzulaufen, aber es ist schon mal eine sehr schöne Sache. Und ich freue mich, dass wir heute wieder zusammen eine wunderbare Folge von „Der glückliche Unternehmer“-Podcast aufnehmen können. Es sind schon 49 Folgen an Bord und wenn Ihr zu dieser Folge das entsprechende Material nachlesen wollt, findet Ihr das unter: unternehmer.link/49. Unternehmer.link/49.
Achim, was ist denn heute unser Thema?
Achim: Ja, wir haben ja heute den dritten Teil unserer kleinen Serie.
Jochen: Ah, wie heißt das? Die Miniserie, ne? Wir haben sozusagen einen Piloten gemacht, ne?
Achim: Genau. Wir haben ja festgestellt beim ersten Mal, dass wir doch viel zu reden, viel zu erzählen haben und deshalb beschlossen, das was ursprünglich nur für eine Folge geplant war, daraus haben wir jetzt schon drei gemacht, also sprich, heute startet die dritte.
Jochen: Ja, das hört sich sehr gut an. Was haben wir denn zusammengefasst bei den ersten beiden Folgen besprochen? Was waren denn die beiden Kernthemen? Also wir haben über das Thema „Auf Kurs“, also das heißt, die Unternehmerkennzahlen gesprochen und auch darüber gesprochen, dass sich sozusagen die Kennzahlen verändern. Also die Kennzahlen an sich verändern sich nicht, aber mein Bedürfnis, ein anderes System zu verwenden, ändert sich in dem Moment, wo ich mich weiterentwickle oder entwickle – weiterentwickle sei jetzt dahingestellt – vom Selbstständigen zum Unternehmer und nicht mehr alles selber mache, selbst und ständig, sondern anfange, bestimmte Dinge in andere Hände zu geben, outzusourcen, Mitarbeiter zu beschäftigen. Und da hast du für dich ein dreiteiliges System entwickelt oder implementiert, wie man so schön auch sagt, im Unternehmen.
Achim: Ja.
Jochen: Und fährst damit sehr erfolgreich. Und wir haben in den ersten beiden Folgen über welche der drei Teile gesprochen?
Achim: Ja, wir haben als erstes uns mal mit den Kosten beschäftigt und haben uns damit beschäftigt, wie man sinnvollerweise seine Kosten oder seine Fixkosten plant.
Jochen: Okay.
Achim: Und dann haben wir uns damit beschäftigt, wie wir unsere Projekte planen beziehungsweise auch daraus resultierende Erträge, damit wir wissen, wo wir stehen.
Jochen: Ja.
Achim: Und ja, was jetzt noch überbleibt ist, dass wir uns mit der Liquiditätsplanung beschäftigen.
Jochen: Das ist ja nicht ganz verkehrt, ne? Wozu brauche ich denn Liquidität?
Achim: Ja.
Jochen: Das ist fast eine rhetorische Frage, ne?
Achim: Das ist fast eine rhetorische Frage und ich glaube, das müssen wir nicht großartig erklären, aber ohne Liquidität ist es schlecht, Geschäfte zu machen, ein Business zu betreiben. Wobei man natürlich auch mal ganz klar sagen muss, dass die Frage der Liquidität natürlich häufig auch stark damit einhergeht, inwieweit ich in meiner Art Business Fremdleistung zu erbringen habe für meinen Kunden, also sprich, die Leistung, die ich einkaufe, weil je mehr Fremdleistung ich einkaufe, desto wichtiger wird für mich auch der Faktor „Liquidität“.
Jochen: Verstehe.
Achim: Und das ist vielleicht auch nochmal ganz wichtig. Auch wenn das jetzt sicherlich keine völlig neue Erkenntnis ist, möchte ich sie heute aber nochmal kurz highlighten, wie es so schön heißt, denn das eine ist eben die Erträge, die bei mir auf dem Buch, also der Buchwert, ein Ertrag, der da steht und das hat aber noch längst nicht zwangsläufig etwas mit der Liquidität zu tun. Nur weil ich tolle Erträge vielleicht erwirtschafte, kann ich trotzdem starke Liquiditätsprobleme haben.
Jochen: Okay. Und ich habe das noch nicht ganz verstanden. Tatsächlich habe ich mir gerade überlegt, dass ich zwar gesagt habe: „Okay, verstehe“, aber ich finde es auch gut, zu sagen: „Ich habe es nicht verstanden“. – Warum ist die Liquidität wichtiger, wenn ich mehr Fremdleistung habe?
Achim: Naja, das ist ja folgendermaßen, wenn ich ein Business betreibe, in dem ich beispielsweise für die Leistung, die ich für meinen Kunden erbringe (ich nehme mal ein Beispiel) 80% dieser Leistungen als Fremdleistungen habe, soll das also heißen, ich kaufe 80% der Leistung woanders ein.
Jochen: Ja.
Achim: Ja? Für mein Projekt. Das heißt also, ich habe eine recht hohe Summe, die ich im Zweifelsfalle habe, je nach Zahlungen, die ich vereinbare. Und in den seltensten Fällen ist es ja heutzutage möglich, zu sagen: „Okay, gib mir erstmal Geld, lieber Kunde, und dann bringe ich Dir mal im Laufe der nächsten Tage, Wochen, Monate die Leistung“, sondern eher ist es ja der Fall, zu sagen, erst muss ich die Leistung erbringen und wenn Leistung erbracht wurde nach Tagen, Wochen oder Monaten, dann bekomme ich das Geld dafür.
Jochen: Also da sind wir tatsächlich im IT-Dienstleistungsbereich in einer sehr kommoden Situation, weil da ist es tatsächlich so, dass man bis zu 30 bis 50% der erhobenen Leistungsgebühren oder des Budgetbetrages im Vorfeld bereits in Rechnung stellt.
Achim: Das ist super und wenn das funktioniert, umso besser. Ich würde auch immer versuchen, möglichst das zu machen und schon bei Auftragserteilung würde ich versuchen, einen Teil der Gesamtrechnungssumme abzurechnen, einfach auch ganz klar mit dem Hinweis, dass eben Kosten entstehen, gerade bei fremdkostenintensiven Leistungen, die ich erbringe. Aber ich kann eben auch sagen, dass es in verschiedenen Unternehmen, gerade wieder (da bin ich bei meinem Lieblingsthema) der Konzerne, dort ist es zunehmend schwerer, Vorleistungen zu erhalten.
Jochen: Okay.
Achim: Wie habe ich neulich gehört aus einem Konzern von einem Einkäufer, der zu mir im Rahmen eines Gesprächs sagte: „Wir sind ein Cashflow-orientiertes Unternehmen“.
Jochen: Ah, was heißt das?
Achim: Das heißt nichts anderes, dass sie den Cash bei sich behalten und du als Dienstleister um Vorleistungen bitten kannst.
Jochen: Und du bist so für den Flow zuständig dann sozusagen.
Achim: Ich bin für den Flow, den Flow des Cashs zuständig.
Jochen: Ich meine, der Cash ist das eine, aber der Flow, dass das Unternehmen weiterfließt, dass Sachen weiterentwickelt werden, das macht der Dienstleister, aber den Cash tut das Unternehmen oder der Auftraggeber dann erstmal behalten.
Achim: Genau.
Jochen: Ja, das ist interessant.
Achim: Richtig. Und das möglichst auch gleich noch für 180 Tage, wenn es geht.
Jochen: Okay.
Achim: Ja, ja. Also insofern. Das muss natürlich nicht immer der Fall sein und man sollte auch versuchen, sich dagegen zu wehren (das tun wir auch), aber nichtsdestotrotz, gerade bei mehreren Projekten, vielen Projekten, bestimmten Kosten und selbst wenn man einen Teil vorher abrechnen kann – in deinem Beispiel, was du sagtest, von mir aus 50% – bleiben ja immer noch 50% über und die Frage ist, wann meine Kosten entstehen.
Jochen: Ja.
Achim: Und wenn wir jetzt mal nicht von Fremdkosten sprechen, sondern auch von der Eigenleistung, ist es ja auch schon als Selbstständiger ein Punkt. Sprich also, wenn ich Leistung jetzt erbringe und nur 50% dafür bekomme und 50% erst später abrechnen kann, muss ich in der Zeit dazwischen ja auch entsprechende Liquidität besitzen, um das überhaupt leisten zu können.
Jochen: Ja.
Achim: Und gerade wenn ich jetzt vielleicht noch zwei, drei, 15, 50 Mitarbeiter habe, denen kann ich ja auch schlecht sagen: „Okay, eure nächsten drei Gehälter, die bekommt ihr dann in drei Monaten, weil dann können wir es erst gegenüber den Kunden abrechnen“. Das ist wahrscheinlich keine so wahnsinnig gute Idee.
Jochen: Ne, weil du ja auch gesagt hast, wir leben in einer, sage ich mal, Kultur oder in einer Situation in der Wirtschaft, in der wir… Wie hast du das so schön gesagt? Das ist eher mitarbeiterorientiert als Arbeitnehmer.
Achim: Arbeitnehmer. Richtig, es ist eher ein Arbeitnehmermarkt als ein Arbeitgebermarkt. Das mag in verschiedenen Einzelbereichen noch anders sein, aber gerade in Bereichen, umso höherqualifiziert es wird, umso stärker ist das so zurzeit. Das ist dann wieder der, wenn man das so bezeichnen möchte, „Nachteil“ für den Arbeitgeber in einer guten wirtschaftlichen Situation.
Jochen: Gut, verstehe. Verstehe. Also wir haben sozusagen dieses Thema Liquidität.
Achim: Ja.
Jochen: Und ihr habt eine Excel-Tabelle. Und wenn ich das richtig verstanden habe in der letzten Folge, freust du dich auf E-Mails. Das heißt, du würdest auch diese dreiteilige Excel-Tabelle oder diese drei Excel-Tabellen auch zur Verfügung stellen. Das werden wir nochmal am Ende der Sendung, wollte ich schon fast sagen, am Ende dieser Folge nochmal kommunizieren, wie man dich da genau erreichen kann.
Achim: Ja.
Jochen: Und jetzt gibt es diese Liquiditätstabelle und wie funktioniert die?
Achim: Ja, wie funktioniert die?
Jochen: Gut jedenfalls.
Achim: Gut, ja. So viel kann ich sagen. Wenn man sie gewissenhaft pflegt, aktualisiert, funktioniert sie gut. Was soll sie auch bringen? Selbstverständlich soll sie zeigen, wie viel Liquidität ich zu welchem Zeitpunkt zur Verfügung habe. Und auch hier ist es in erster Linie eine Betrachtung in die Zukunft. Also Stand heute, sage ich es mal ganz platt, kann ich auch auf mein Konto gucken und dann sehe ich, wie viel Geld da drauf ist und dann sehe ich, welche Liquidität ich habe. Viel spannender ist aber, jetzt zu wissen, was wird denn in zwei, drei, vier Wochen, vielleicht auch sechs Wochen, acht Wochen oder vielleicht, je nach Auslegung der Projekte, auch in drei Monaten sein? Und das kann manchmal schon im Vorfeld, bevor ich einen Auftrag annehme, natürlich sehr von entscheidender Bedeutung sein, gerade wenn es vielleicht größere Aufträge sind und eben doch mal um entsprechende Zahlungsziele, die es gibt, verhandelt wird. Oder das Beispiel, was du sagtest, eben 30% bekomme ich vielleicht auch schon am Anfang des Projektes, aber weiß, dass ich 70% erst am Ende des Projektes bekommen werde.
Jochen: Genau.
Achim: Und da ist ja die spannende Betrachtung dann, wie wirkt sich das denn irgendwie auf meinen Cashflow aus? Welche Liquidität werde ich denn überhaupt zum Zeitpunkt X haben?
Und aus dem Grunde, um mal in diese Tabelle einzusteigen, gibt es bei uns eine Liquiditätstabelle, die wöchentlich geführt wird, also eine wöchentliche, also nach Kalenderwoche.
Jochen: Ja, okay.
Achim: Das heißt also, es gibt einerseits die Kalenderwochen, wo ich jede Woche mir das anschauen kann und sagen kann, unter dem Strich werde ich in Kalenderwoche 36 beispielsweise X Euro an Liquidität, an liquiden Mitteln auf meinem Konto haben.
Jochen: Okay.
Achim: So, wie finde ich das jetzt genau heraus? Dazu ist es so, dass auf der einen Seite ich die projektbezogenen Umsatzerlöse mir aufschreibe.
Jochen: Ja.
Achim: In den entsprechenden Spalten. Das heißt also, es gibt eine Liste in dieser Tabelle von sämtlichen projektbezogenen Umsatzerlösen, also meinen Projekten, die ich eben habe. Ich habe Projekt eins, zwei, drei, vier, fünf und diese Projekte schreibe ich im Prinzip einmal als Kosten, welche Kosten werde ich dort haben.
Das ist das erste, was ich mache, also ich schreibe Projekt A1 bis 3 von mir aus untereinander und sage: „Okay, in Kalenderwoche 36 werde ich Kosten von 5000 Euro für das Projekt A haben, ich werde 2000 Euro Kosten für das Projekt B haben und von mir aus noch 1000 Euro Kosten für das Projekt C haben“.
Jochen: Okay.
Achim: So, wenn ich jetzt richtig mitgezählt habe, sind das dann 8000 Euro.
Jochen: Okay.
Achim: Die ich also in KW 36 an Kosten haben werde. So, dann schaue ich mir an, was habe ich denn für… Ne, Entschuldigung. Ich habe ja von den Umsätzen der Erlöse gesprochen. Du hast mich nicht verbessert. Also als erstes schreibe ich natürlich nicht die Kosten, sondern die Erlöse auf.
Jochen: Ja, okay.
Achim: Eins, zwei, drei. Ja, bleiben wir bei dem Beispiel, das war jetzt 5000, 2000, 1000. Das heißt also, ich habe Umsatzerlöse in der KW 36 von 5000, 2000 und 1000, zusammen 8000 Euro und dann schreibe ich darunter die Kosten für die Projekte auf in den jeweiligen Kalenderwochen.
Jochen: Okay.
Achim: Soll also heißen wiederum: Projekt 1, 2, 3 in Kalenderwoche 36, welche Kosten erwarte ich dort? Und da rede ich jetzt im ersten Step von Fremdkosten, also nicht von eigenen Kosten, ja? Also keine Personalkosten oder ähnliches, auch keine Kosten für Büroräume oder ähnliches, sondern rein projektbezogene Kosten.
Jochen: Ja.
Achim: Was kaufe ich ein, wo werde ich externe Kosten haben.
Jochen: Okay.
Achim: Ja?
Jochen: Das heißt, also sozusagen als Gesamtsumme dann für dieses entsprechende Projekt, ne?
Achim: Naja, in der einzelnen Kalenderwoche.
Jochen: In der einzelnen Kalenderwoche als Gesamtsumme, genau.
Achim: Genau, wenn ich also weiß, ich werde für Projekt A insgesamt, ich sage jetzt mal, Kosten von 20.000 Euro haben, also Fremdkosten von 20.000 Euro, weil ich das einkaufe (sei es durch externe Dienstleister, sei es durch Materialien, was auch immer) und weiß, dass ich das auf den Projektzeitraum verteilen kann und sage: „Gut, in Kalenderwoche 36 werden von diesen Gesamtkosten, von den 20.000 round about 5000 anfallen“. Und Kalenderwoche 37 dann von mir aus nur noch 3000.
Also das kann ich auch so ein bisschen kalkulativ machen; wenn ich also die Gesamtsumme habe, kann ich sagen: „Okay, muss ich das alles sofort bezahlen? Muss ich das erst komplett am Ende wieder bezahlen?“. Kann natürlich auch sein, dass ich die ersten Kalenderwochen gar keine Kosten habe, sondern mein Dienstleister wiederum, der sagt: „Ist kein Problem, nach Abschluss des Projektes stelle ich dir eine Rechnung, dann bezahlst du das“.
Jochen: Okay.
Achim: Ja? In dem Falle hätte ich jetzt erstmal in den ersten Wochen des Projektes gar keine Kosten an dieser Stelle.
Jochen: Okay.
Achim: Muss dann aber umso mehr darauf achten, dass ich dann vielleicht in Kalenderwoche 40 plötzlich 20.000 Euro Kosten habe und genau da liegt natürlich auch so ein bisschen der Haken. Das heißt, ich denke erst so: „Wow, ist ja alles kein Problem“ und stelle dann fest in KW 40, dass die Einnahmen zwar schon fast alle durch sind, weil ich Vorauskasse et cetera bekommen habe, meine Liquidität sah die ganze Zeit gut aus, plötzlich aber kommen hohe Fremdkosten reingelaufen, die ich auch bedienen muss und deshalb muss ich das mit berücksichtigen.
Jochen: Okay und jetzt hast du aber in der Tabelle noch zusätzlich weiter unten „Sonstige aktuelle Kosten“. Ist das was, was ihr noch verwendet und da steht dann drin „Gehälter, Miete, Krankenkasse“?
Achim: Ja.
Jochen: Das wird noch verwendet.
Achim: Genau, das wird verwendet. Das übernehme ich aus den Fixkosten.
Jochen: Okay.
Achim: Das heißt also, ich suche mir den Fixkostenblock, den ich monatlich habe, raus und frage, wann diese Kosten anfallen. Das ist also eine Tabelle oder das sind Werte, die sich ja erstmal nicht großartig verändern. Also wenn ich hier als erstes drinstehen habe, was meistens bei Dienstleistern ja ein großer Posten ist, das sind die Gehälter.
Jochen: Ja.
Achim: Soll also heißen, ich weiß, wann die Gehälter normalerweise abgehen. Die gehen ab so ab dem 25./26. eines Monats, damit sie auf jeden Fall pünktlich am Ersten da sind. Das heißt also, ich werde jeden Monat, jeden Ende eines Monats dort jeweils in die Kalenderwoche die Gehaltskosten reinschreiben, ja? Dann weiß ich wiederum, dass so etwas wie Personalkosten, Krankenkassen et cetera ebenfalls dort reinfließen, während beispielsweise Miete für Büro und sonstige Nebenkosten für Miete et cetera am Anfang des Monats da sind, also schreibe ich diese an den Anfang des Monats.
Jochen: Okay.
Achim: Und die ziehen sich dann über das komplette Jahr durch. Das heißt also, neben meinen projektbezogenen Kosten muss ich ja daran denken, dass im Falle dessen, dass ich mehrere Mitarbeiter haben, gerade zum Ende eines Monats ein zusätzlicher Kostenblock ablaufen wird.
Jochen: Okay, das heißt, das ist eben wichtig, weil das ist ja die Liquidität: Was kommt rein, was geht raus?
Achim: Genau.
Jochen: Und dann hast du weiter unten sozusagen immer die Übersicht: Habe ich dann eine schwarze Zahl oder ist die rot? Das heißt, wie sieht meine Liquidität dann sozusagen gesamt aus für die jeweilige Kalenderwoche? Richtig?
Achim: Richtig, genau. Das heißt, ich fange an, also wenn ich diese Liquiditätsplanung jetzt in Kalenderwoche 36 anfangen würde, würde ich also für Kalenderwoche 36 ganz banal meinen Kontostand unten als Liquidität gesamt eintragen zu dem Zeitpunkt am Ende der Kalenderwoche 36, weil das sind alle Kosten. Wenn jetzt heute Freitag wäre beispielsweise, dann würde ich also Freitagabend, wo ich weiß, da passiert jetzt nichts mehr, trage ich meinen Kontostand ein und sage: „Ende Kalenderwoche 36 habe ich Kontostand X, beispielsweise jetzt 10.000 und plane ab Kalenderwoche 37 eben, was kommt rein, was geht raus“.
Jochen: Okay.
Achim: So und natürlich ist es jetzt so, dass Geldeingänge, die tatsächlich da sind, sind ja erstmal nur kalkuliert, also ich sehe ja bei den projektbezogenen Umsatzerlösen, wann voraussichtlich bekomme ich dieses Geld, aber es kann sich natürlich auch noch um eine Kalenderwoche oder zwei Kalenderwochen verschieben.
Jochen: Okay. Das heißt, du musst am Ende jeder Woche dann sozusagen gucken: Ist das jetzt so passiert?
Achim: Ist das so passiert, richtig.
Jochen: Also im Grunde genommen meistens sind es ja dann die Erlöse, die Erträge, die Ausgaben. Gut, da kann es jetzt auch mal passieren, dass die dann eine Woche später sind, aber die Regel sind ja eigentlich die Erträge, dass man daran jeweils gucken muss, sind die jetzt auch da gelaufen und wenn sie nicht dort gelaufen sind, wo werden sie vorrausichtlich sein.
Achim: Richtig, genau. Das ist dann die Frage. Also wenn ich sie in KW 37 geplant hatte als Eingang – für Projekt A beispielsweise hatte ich 5000 Euro geplant – sie sind aber nicht gekommen und ich weiß, dass die überfällig sind, dann schiebe ich sie einfach eine Woche weiter.
Jochen: Okay, verstehe.
Achim: In KW 38, aber ich weiß, dass in KW 37 es nicht passiert ist.
Jochen: Außer du hast jetzt eine Idee, dass du zum Beispiel mit dem Kunden gesprochen hast und ihr eine Vereinbarung habt und er sagt: „Ja, ich zahle das erst in der KW Soundso“, dann verschiebst du das entsprechend in die KW Soundso.
Achim: Genau.
Jochen: Okay, verstehe.
Achim: Genau. Oder wir hatten ja in eine der letzten Folgen das Thema bei dir, dass du dann da einen zumindest temporären Zahlungsausfall hast für mehrere Wochen oder sogar Monate, du wusstest aber, vorrausichtlich das Geld, was ursprünglich im Juli hätte kommen sollen, wird erst Ende September kommen.
Jochen: Genau.
Achim: Dann kannst du es dahinten hin verschieben und dann siehst du auch gleich, wirkt sich das jetzt auf meine Liquidität schwierig aus, oder wirkt sich das nicht aus. Also jedenfalls nicht so, dass es für mich eine Auswirkung eine spürbare hat.
Jochen: Das heißt, du würdest erstmal die entsprechenden sonstigen aktuellen Kosten erstmal so ansetzen, wo sie dann sozusagen im Regelfall auftreten, ja? Also Ende des Monats jeweils beispielsweise Gehälter, Miete, Krankenkasse und das dann aber entsprechend dann ergänzen, wenn es dann soweit ist, oder nochmal abgleichen sozusagen.
Achim: Moment, wenn ich das richtig verstanden habe, die monatlichen Kosten, die sind ja immer da, die habe ich, das ist mein Fixkostenapparat, die ändern sich ja nicht.
Jochen: Die ändern sich nicht, aber es kann ja durchaus sein, dass da was dazukommt, dass es einzelne Positionen sind, die dazukommen oder dass sich irgendwas verschiebt. Das kann ja auch durchaus mal passieren.
Achim: Ja, natürlich. Also wenn ich jetzt fünf neue Mitarbeiter einstelle, dann ändern sich natürlich die dramatisch erstmal oder zumindest signifikant. Wenn ich jetzt nur eine, ich sage mal, eine Gehaltserhöhung für einen Mitarbeiter habe, dann wirkt sich das natürlich jetzt nicht so dramatisch aus, ja?
Jochen: Wie genau bist du da, oder wie genau seid ihr da? Ich meine, letztendlich müsste ich ja, wenn ich es korrekt machen wollte, müsste ich eigentlich jeden Kontoauszug nehmen von jeder Woche und müsste den dann nochmal mit meinen sonstigen Kosten, aktuellen Kosten abgleichen, ne?
Achim: Ja, also sagen wir es mal so, es soll ja keine Arbeitsbeschaffungsmaßnahme sein.
Jochen: Okay.
Achim: Ich bin ja immer dafür, sehr pragmatische Ansätze zu wählen und die Liquiditätsplanung, es kommt natürlich auch ein Stück weit darauf an, wie eng meine Liquidität ist. Also man kann jetzt auch ganz banal sagen, wenn man weiß, dass die Liquidität sowieso gesichert ist und ich keine Probleme habe, brauche ich mich damit auch gar nicht groß zu beschäftigen.
Jochen: Naja, gut. Okay, aber ich sage mal so, wenn man was einführt, was dann regelmäßig läuft, mit einer Klarheit läuft, einer Struktur läuft und ohne dass man da groß Energie reinstecken muss, dann ist das manchmal sinnvoll, als wenn man es nicht macht und wenn man es dann braucht, sozusagen mit großen Aufwänden das erstmal implementieren muss. Also da bin ich dann…
Achim: Selbstverständlich. Also man kann natürlich, wenn man es jetzt mit der Liquidität einfacher halten will und das machbar ist, kann man auch von der wochenweisen Darstellung auf eine monatsweise Darstellung natürlich gehen und dann sagen: „Okay, ich gucke meine Liquidität nur monatsweise an und plane sie auch nur monatsweise, weil das einfacher ist“.
Also ich kann von mir aus sagen, aus meinen persönlichen Erfahrungen, die ich gemacht habe, das Ganze habe ich eingeführt zu Zeiten, als mein Unternehmen sehr geringe Liquidität hatte oder beziehungsweise wir da sehr danach gucken mussten, weil die Zahlungsziele teilweise doch wesentlich länger gedauert haben von Kundenseite, als wir das vermutet hattet. Ich habe schon gesagt, dass ich ja überwiegend mit Konzernen zu tun gehabt habe und wenn dann im Sommer mal die Buchhaltung vier Wochen im Urlaub war, dann wurde halt nicht überwiesen.
Jochen: Interessant, ja.
Achim: Und da das bei uns immer gleich sechsstellige Summen zur Folge hatte, die sich dann verschoben haben und wir eben mit einem hohen Fremdleistungsanteil arbeiten, macht das sich natürlich dann extrem bemerkbar und deshalb habe ich zu früheren Zeiten sehr intensiv damit gearbeitet.
Damals gab es bei uns wöchentlich dazu sogar mit der Buchhaltung und mit dem Controlling ein wöchentliches Meeting eben immer freitags. Ich glaube, immer freitags um 11 gab es bei uns ein Liquiditätsmeeting quasi, um zu schauen, was kommt rein, was geht raus, was ist diese Woche tatsächlich reinkommen, hat der Plan gestimmt?
Wir haben immer mehrere Wochen oder auch Monate in die Zukunft mal geschaut, denn da braucht man ja am Ende nur ein bisschen nach rechts scrollen, um zu schauen: „Okay, werde ich in Zukunft irgendwie ein Problem kriegen? Wann laufen wir womöglich in rote Zahlen und wann nicht?“. Und das ist für mich immer sehr beruhigend gewesen dann, wenn ich gesehen habe: „Okay, wir werden da keine Schwierigkeiten bekommen“. Und andersrum war es für mich sehr beunruhigend und ich habe natürlich überlegt, was ich tun kann, wenn ich festgestellt habe, zum Zeitpunkt X werden wir…
Also ich konnte manchmal wissen, in drei Monaten, wenn sich jetzt nichts ändern würde, würden wir in drei Monaten in den roten Bereich laufen. Und wenn man dann sieht, dass da in drei Monaten plötzlich irgendwie 100.000 minus stehen in der Liquidität, dann hat man halt heute Zeit, sich damit zu beschäftigen und zu sagen: „Okay, was muss ich denn verändern? Wie muss ich versuchen, die Zahlungsströme zu verändern, damit ich das wieder auffangen kann? Oder auch, wie muss ich jetzt beim nächsten Projekt, was ich habe, womöglich verhandeln auf jeden Fall, damit ich dort Vorkasse bekommen kann?“.
Jochen: Ja. Genau, ich find es auch sehr interessant, also du hast ja diese Aufstellung jetzt eben wöchentlich gemacht. Für manch einen ist es durchaus ausreichend, wenn man das jetzt monatlich macht und einfach sagt, monatlich trage ich das dann entsprechend dort ein. Das kann durchaus eben auch ausreichend sein, ne?
Achim: Das kann ausreichend sein. Also ich sage ganz ehrlich, mittlerweile befinden wir uns Gott sei Dank in der sehr komfortablen Situation, dass die Liquiditätsplanung für uns nur noch eine ziemlich untergeordnete Rolle spielt.
Jochen: Im Gegensatz zu Ertragsplanung und Kostenplanung, ne?
Achim: Richtig, also die Kosten-/Ertragsplanung spielt für uns nach wie vor eine sehr wichtige Rolle, aber die Liquiditätsplanung spielt für uns, also sollte sicherlich auch eine bessere Rolle spielen, ist aber von uns stark vernachlässigt, weil wir eben starke Liquidität haben. Und das ist auch etwas, wo ich sagen muss, ich kann das jedem nur ans Herz legen, zu versuchen, solche Liquidität für das eigene Unternehmen aufzubauen, denn ich kann mich noch an Zeiten erinnern, in denen ich für auch kurzfristige Sachen, wenn ich mein Konto überziehen wollte, wirklich erstmal ein Gespräch mit der Bank brauchte, um das machen zu können.
Jochen: Ja.
Achim: Mittlerweile interessieren mich Banken nicht mehr und das ist ein sehr beruhigendes Gefühl, wenn man sich die Liquidität der Firma anguckt und sagt, die Liquidität ist erstmal kein Thema und auch wenn jetzt irgendwie die nächsten Monate gar nichts mehr passieren würde, dann hätte ich auch kein Problem. Aber dafür muss man natürlich auch sehen, deshalb meinte ich ja auch am Anfang bei unserer Kostenplanung, gleich Erträge mit einzuplanen als Kosten.
Jochen: Okay.
Achim: Du erinnerst dich?
Jochen: Ja.
Achim: Das einfach gleich mit reinzusetzen und zu sagen, ich nehme nicht nur einfach meine eigentlichen Kosten, sondern ich nehme kalkulativ noch eine Summe X, die ich ebenfalls als Kosten ansetze, die am Ende aber meinen Ertrag darstellen sollen. Das heißt, ich plane in meinen Kosten die Erträge gleich mit.
Jochen: Okay. Da hattest du jetzt aber, glaube ich, den Rohertrag gemeint, ne?
Achim: Ja, Entschuldigung. Was habe ich gesagt?
Jochen: Die Erträge.
Achim: Ja, Rohertrag, meine ich auch. Ich plane meinen Rohertrag gleich mit.
Jochen: Genau, genau.
Achim: Nicht nur den Rohertrag.
Jochen: Noch nicht mal den Rohertrag, sondern quasi den Gewinn. Meine Gewinnmarge, genau, die ich habe.
Achim: Nein, muss man auch korrekt sein: Ich plane den Gewinn gleich mit.
Jochen: Genau, genau.
Achim: Wenn ich also für mich sage, ich will am Ende des Jahres 100.000 Euro Gewinn haben, muss ich es eben auf die einzelnen Monate verteilen und sagen, zu meinen Kosten kommt das eben anteilig noch hinzu.
Jochen: Genau, da habe ich eben diese achteinhalbtausend und die muss ich dann sozusagen als Kosten draufschlagen.
Achim: Genau.
Jochen: Und das ist vielleicht auch nochmal ganz wichtig. Also ich habe auch mit jemand heute gesprochen, der sagte: „Naja, wir machen das auch und für uns ist es natürlich schon ein gewisser Aufwand, weil das ja auch so gewissermaßen die Buchhaltung ja auch schon macht“. Aber wir dürfen nicht vergessen, dass die meisten Unternehmer eben mit der BWA nicht viel anfangen können, weil sie eben nicht das widerspiegelt, was ich an Informationen brauche.
Achim: Ja.
Jochen: Und das Entscheidende ist sozusagen: Welche Frage will ich beantworten? Welche Frage will ich für mich im Unternehmen beantworten und was brauche ich dafür für ein Mittel?
Und das ist auch, glaube ich, wichtig, wenn man die Liquidität plant, dass man einfach sich selbst überlegt und sagt: „Was will ich eigentlich genau wissen vom Unternehmen? Welche Frage will ich beantwortet haben?“.
Achim: Ja.
Jochen: Und eine Frage kann eben sein: „Habe ich jeden Monat genug Geld? Kommt genug Geld rein, damit ich meine Kosten, damit ich meine Rechnung bezahlen kann?“. Das ist etwas, was eben durch die Liquiditätsplanung eben zu beantworten wäre.
Achim: Genau. Das ist ganz wichtig, weil man darf auch nicht vergessen, also ich habe mal Zahlen gelesen, ich habe sie leider nicht mehr im Kopf, aber wenn man sich die Insolvenzen anschaut in Deutschland, dann gibt es einen nicht unerheblichen Teil an Unternehmen, die deshalb in die Insolvenz gehen, weil sie ein Liquiditätsproblem haben. Das heißt, es ist oftmals gar nicht zwangsläufig nur der Punkt, dass sie jetzt nicht genug Aufträge haben.
Jochen: Verstehe.
Achim: Sondern es gibt eine ganze Reihe von Firmen, die deshalb in die Schieflage geraten, weil sie keine liquiden Mittel besitzen.
Jochen: Okay.
Achim: Deshalb wird ja auch immer so stark nach der Eigenkapitalquote mittlerweile geschaut, also zumindest in Kapitalgesellschaften und auch von Banken, wenn man jetzt von denen was möchte und das ist schon ein entscheidender Faktor tatsächlich. Also die liquiden Mittel, die man hat, entscheiden eben gerade wenn man wächst. Weil du hattest das eingangs gesagt, das ist vielleicht auch ganz entscheidend, das Ganze ist vielleicht noch relativ leicht und überschaubar, wenn man eben als Selbstständiger tätig ist.
Jochen: Ja, genau.
Achim: Keine großen Fremdleistungen einkaufen muss.
Jochen: Ja.
Achim: Sondern in erster Linie nur sich als Arbeitskraft verkauft.
Jochen: Ja.
Achim: Da ist das noch recht einfach, wobei ich selbst da schon anfangen würde, wie ich schon auch gesagt habe, bei meinen eigenen Kosten, die ich dann habe, ebenfalls einen Gewinn mit einzukalkulieren. Aber unabhängig davon ist es, je größer ich werde, sei es von dem Personal her, und je mehr natürlich ich zusätzlich noch an Fremdleistungen aufzubringen habe, umso wichtiger wird natürlich meine Liquidität, weil es kann mir sonst passieren, dass ich tolle Aufträge habe, die Auftragsbücher sind voll, aber ich bin nicht in der Lage, sie überhaupt abzuleisten, weil ich keine Liquidität habe.
Jochen: Absolut, genau. Das ist ein entscheidender Punkt und ich glaube auch, also ich habe das so festgestellt, dass es einfach eine komplette gedankliche Änderung ist, die man vollzieht vom Selbstständigen, der seine Stunden aufschreibt, zum Unternehmer, der den Gesamtüberblick des Unternehmens hat.
Also es ist eine völlig andere Welt und ich glaube, dass es einfach gut ist, dass man so früh wie möglich, wenn man dieses Ziel hat, von der Selbstständigkeit weiter zu wachsen zum Unternehmer, sich frühestmöglich mit diesen Zahlen auch auseinandersetzt, weil man agiert, sage ich mal, mehr auf der Makroebene, dass man nicht sagt: „Das sind jetzt die Stunden, die wir geleistet haben“, sondern „Stimmt das, passt das hinterher“, ja? Habe ich meine Stunden, meinen Ertrag mit dem, was ich geplant habe?
Achim: Ja.
Jochen: Ist meine Liquidität in Ordnung? Wie sieht es mit meiner Kostenentwicklung aus? Passen diese drei entsprechenden Kennzahlen irgendwie zusammen?
Achim: Ja und ganz entscheidend dabei, finde ich, ist noch, also am Anfang meiner Selbstständigkeit beziehungsweise Unternehmertätigkeit dachte ich auch noch: „Ah, das ist ja super. Wir haben jetzt irgendwie Kosten X und wir haben Erträge Y“.
Jochen: Passt.
Achim: Passt. Da waren ja meine Kosten, also meine Gehälter, mein Gehalt schon mit drin und dann habe ich gedacht: „Na, ist ja super. Passt ja“.
Jochen: Geht sich aus.
Achim: Geht sich aus, wie es so schön heißt. Ja, aber das ist natürlich, hart gesagt, Blödsinn, denn von was bitteschön will ich investieren, wie will ich weiter wachsen, wie will ich eben Rücklagen schaffen sei es für Investitionen, sei es eben auch liquide Mittel, wenn genau das, was reinkommt, auch an Kosten wieder aufgezählt wird?
Und so ist das aber der Fehler, der natürlich häufig gemacht wird, wenn man gerade im Vorfeld als Selbstständiger unterwegs gewesen ist, dann denkt man ja so ein bisschen wie ein Angestellter eben auch und man sagt: „Okay, ich habe jetzt irgendwie 3000 Euro Fixkosten im Monat, verdiene netto 4000“, also sage ich: „Wunderbar, die 1000, da kann ich noch ein paar Euro für den Urlaub zurücklegen, für die kaputte Waschmaschine, noch ein Bier trinken abends und zweimal im Monat Essen gehen oder wie auch immer und dann passt das schon“.
Jochen: Ja, dann habe ich aber nichts gewonnen, wenn ich das Unternehmen weiterentwickeln will, ne?
Achim: Wenn ich das weiterentwickeln will und auch als Privatperson, da komme ich wieder auf Bodo Schäfer, ja? Der Weg zur finanziellen Freiheit. Auch dann werde ich diese Freiheit nicht erreichen können.
Jochen: Ja.
Achim: Und insofern ist es eben wichtig, das anders zu planen.
Jochen: Cool. Achim, ich finde es wieder total genial.
Achim: Ja.
Jochen: Also ich habe wieder super viel gelernt, mitgenommen. Was mich noch wundert, ist deine Projektnummern. Ich weiß nicht, gibt es die noch so? Weil das ist eine letzte Frage, die ich tatsächlich an dich habe. Ich meine, das ist ja fast so ein bisschen, wir unterhalten uns hier, haben das schön offen und so, ist super für mich, weil ich diese Folge auch wirklich wieder mal nutzen kann, um sehr viel zu lernen.
Projektnummer hast du stehen eine dreistellige Unternehmensziffer, dann Bindestrich, dann eine Jahreszahl, nochmal ein Bindestrich und dann hast du zweimal dreistellige Zahlen dort stehen. Kannst du das aus dem Kopf noch sagen, was das bedeutet? Also das eine wäre dann die entsprechende Projektnummer, also zum Beispiel ich habe XYZ-2015-001 und dann steht aber nochmal eine 001 dahinter.
Achim: Ja, da hast du vollkommen Recht, das ist so und ich muss ganz ehrlich sagen, dass ich im Moment gerade gar nicht akut sagen kann, ob wir das immer noch so machen oder nicht. Also vom Prinzip her ist das richtig. Das hat wahrscheinlich damit zu tun, dass wir… Also das ist jetzt schwer nachvollziehbar, wenn man das nicht vor Augen hat vielleicht. Wir haben ja, das hatten wir schon mal, drei Buchstaben als Abkürzung für den jeweiligen Kunden und dann eben die Jahreszahl, in der das Projekt ist und dann haben wir noch eine dreistellige Nummer mit der eigentlichen Projektnummer.
Jochen: Richtig.
Achim: Ja? Und mittlerweile ist es so, dass wir noch eine Bezeichnung haben dahinter, eine kurze Abkürzung des Projektes, weil für einen Kunden, also für Unternehmen X kann es ja sein, dass wir in 2015 verschiedene Projekte logischerweise haben und wir haben auch teilweise, wenn wir beispielsweise eine Marke betreuen, gibt es eben wieder verschiedene Projekte innerhalb dieser Marke, die wir betreuen und wenn wir für das gleiche Unternehmen mehrere Marken betreuen, brauchen wir für diese unterschiedlichen Marken eben wieder unterschiedliche Projektnummern.
Jochen: Ja, ja. Das ist klar. Ja, ja.
Achim: Aber auch das, da kamen wir dazu, wer mehr darüber wissen möchte, sei es zu unseren drei Planungslisten, für die Unternehmenskennzahlen oder zu Projektnummern oder auch ansonsten, der darf sich gerne an mich wenden, am einfachsten unter: a.lankenau@unternehmercamp.de und dann können wir da in Ruhe drüber fachsimpeln, was da Sinn machen kann für den einzelnen und was nicht.
Jochen: Genau. Und natürlich ist das so, dass wir die Folge nochmal zusammengefasst haben. Also das, was wir reden, ist nochmal als Text, steht da nochmal zur Verfügung unter: unternehmer.link/49. Als PDF zum Downloaden: unternehmer.link/49.
Ja, also ich tue mich diesmal ein bisschen schwer mit der Zusammenfassung, muss ich ganz ehrlich sagen. Gibt es irgendwas, was wir zusammenfassen könnten?
Achim: Ja, ich versuche das mal.
Jochen: Ich bin dir so dankbar, Achim.
Achim: Ich versuche mal ganz kurz, die drei letzten Folgen, das ist jetzt ja doch ein bisschen über drei Wochen auseinandergezogen, vielleicht nochmal ganz kurz zu sagen.
Wir haben uns jetzt in den letzten drei Folgen damit beschäftigt, die Unternehmenskennzahlen ein bisschen uns genauer anzuschauen beziehungsweise überhaupt eine Möglichkeit, einen Weg aufzuzeigen, wie man sein Unternehmen mit wenigen Zahlen gut im Griff haben kann, zumindest, sage ich mal, 80 bis 90% des Unternehmens. Das war eben zum einen eine Planung der Fixkosten eine monatliche, zum anderen war es eben die Planung der Projekte und der Roherträge aus diesen Projekten und der Umsätze und zum Schluss eben die Liquiditätsplanung.
Und diese drei zusammen, mit diesen drei Zahlen zusammen oder mit diesen drei Listen zusammen kann ich tatsächlich weitestgehend sehen, wo mein Unternehmen gerade steht. Wie sieht meine Kostenstruktur aus? Wie sehen meine Erträge aus für das Jahr? Wo gibt es noch Schwierigkeiten? Wo muss ich ran? Und wie sieht eben meine Liquidität aus?
Wenn ich diese ganzen Planungen monatlich machen beziehungsweise bei Liquiditätsplanung womöglich sogar wöchentlich, dann weiß ich ziemlich genau, woran ich bin in meinem Unternehmen.
Jochen: Ja.
Achim: Und kann entsprechend auch vor allen Dingen präventiv einschreiten, wenn etwas nicht stimmt und das ist der große Vorteil gegenüber der BWA, also der betriebswirtschaftlichen Auswertung monatlich, denn dort sehe ich eben nur eine Betrachtung der Vergangenheit.
Jochen: Okay.
Achim: Und darin sehe ich die großen Vorteile und deshalb kann ich jedem nur ans Herz legen, diese Art der Planung zu nutzen.
Jochen: Das ist ein bisschen wie die Schiffskarte, die ich habe, ne? Am Schluss habe ich mein Logbuch, dann weiß ich, wo ich gewesen bin (für die, die segeln), aber eine Karte, die mir den Weg zeigt, ist auf jeden Fall sehr, sehr hilfreich und dient eben auch dazu, den richtigen Hafen dann anzulaufen.
Achim: Wohl wahr.
Jochen: Und auch zu wissen, ob ich vielleicht dann, wenn ich keinen Wind habe, genug Kraftstoff im Tank habe, das sagen mir dann die Messinstrumente an. Und in diesem Sinne möchte ich die Folge oder die drei Folgen, die Triologie der Kennzahlen, wenn ich es mal so sagen darf, hiermit abschließen.
Achim: Ja.
Jochen: Ich hoffe, Ihr hattet so viel Freude, wie wir damit haben. Und es ist auch eine sehr schöne Referenz, finde ich, die man auch weitergeben kann, also dass man zu dem Thema Kennzahlen sich einfach sozusagen weiterbildet, finde ich, eignet sich auch diese Triologie sehr gut.
Und ja, also was gibt es noch zu sagen? Also ich von meiner Seite wünsche Euch dort draußen oder wünsche Dir dort draußen auf jeden Fall eine ganz wundervolle Woche, ganz wundervoll auch in der eigenen Weiterentwicklung und der eigenen Fokussierung als Unternehmer. Und ja, Achim, was möchtest du noch unseren Hörern und Hörer mit auf den Weg geben?
Achim: Naja, da kann ich mich dann wie meistens ja nur noch anschließen bei den Wünschen, die du schon mitgegeben hast. Und vielleicht sagen, wir schauen mal, ob wir dann für die kommende Woche ein Thema finden, was nicht ganz so zahlenlastig ist.
Jochen: Das wäre schön. Das wäre schön. Ich denke, deswegen ist der eine oder andere bei dem Thema schon eingeschlafen. Ich höre schon Schnarchen.
Achim: Ja, ich will es nicht hoffen. Ich bin ja eigentlich auch nicht so ein, ich beschäftige mich auch nicht so wahnsinnig gerne mit Zahlen, andererseits muss ich sagen, bei dieser Art, was wir jetzt besprochen haben die letzten drei Wochen, hat mir das immer eine große Sicherheit gegeben und das ist auch sehr beruhigend, auch wenn es mal nicht so gut aussieht, weil man dann nämlich genau weiß, wo man ansetzen muss. Insofern wünsche ich allen, dass sie damit etwas anfangen können, dass sie es nutzen können. Das Angebot steht, dazu mit mir Kontakt aufzunehmen. Und jetzt darfst du den üblichen Abspann sagen.
Jochen: Gerne. Und denkt daran: Du hast das Recht glücklich zu sein.