Archiv für den Tag: 28.04.2015

[Gespräche] Episode 30 – Ist die Katze aus dem Haus… mit Bernd Geropp

Abschrift “Episode 30 – Ist die Katze aus dem Haus… mit Bernd Geropp”

Jochen: Ja Achim. „Herzlich Willkommen“ würde ich sagen, ne?
Achim: Ja.
Jochen: Zu unserer neuen Folge. Und ich freue mich heute sehr, dass wir einen wunderbaren Gast heute im Studio haben. Das ist Bernd Geropp, der heute sozusagen zu uns gestoßen ist.
Bernd Geropp ist ein Geschäftsführercoach und ist sehr, sehr erfolgreich in diesem Bereich, auch sehr erfolgreich mit seinem Buch „Ist die Katze aus dem Haus…“ und ich freue mich, dass der Bernd heute bei uns ist. Herzlich Willkommen Bernd.
Bernd: Ja, ich freue mich auch, dass ich dabei sein darf. Prima.
Jochen: Wunderbar. Bernd, erzähl doch einfach mal was, wo du herkommst und wie du dazu gekommen bist, das zu machen, was du heute machst.
Bernd: Ja, also ich bin eigentlich von Haus aus Ingenieur, hab also Ingenieurwissenschaften studiert, hab dann irgendwann promoviert, danach ein Unternehmen gegründet, so ein typisches Startup, hab das fünf Jahre geführt, dann verkauft an ein größeres Unternehmen, war dort dann neun Jahre im Konzern, war viel weltweit unterwegs, zum Schluss 350 Mitarbeiter weltweit gehabt und bin dann seit 2009 wieder selbstständig geworden, diesmal als Führungstrainer und Geschäftsführercoach.
Ich mach viel so Workshops oder Eins-zu-eins-Geschäftsführercoaching, aber auch halt viel online, hab auch einen Podcast. Also es macht mir momentan unheimlich viel Spaß, wieder selbstständig zu sein seit fünf Jahren.
Jochen: Ja schön.
Achim: Die Frage wäre jetzt ja…
Jochen: Ja?
Achim: Ach so, Entschuldigung Jochen.
Jochen: Ne Achim, gerne.
Achim: Darf ich ganz kurz? Die spannende Frage finde ich ja: Wie kommst du dazu, jetzt von deiner Konzerntätigkeit wieder in die Selbstständigkeit zurück, also was war so deine Motivation dazu?
Bernd: Dadurch, dass ich halt schon mal selbstständig gewesen bin mit einem eigenen Startup, hat man so dieses, dass man selbstständig sein möchte und irgendwie innerlich doch diese Unabhängigkeit, dass man die leben möchte.
Achim: Ja.
Bernd: Und als ich dann das Unternehmen verkauft habe von so einen kleinen in so einen großen Konzern, ist das in jedem Falle auch eine tolle Sache, weil man lernt unheimlich viel in den ersten Jahren, ganz klar.
Achim: Ja.
Bernd: Aber irgendwann, so die letzten zwei / drei Jahre, war es dann, dass man merkt, ich passte da nicht in einen großen Konzern, weil da gibt es einfach bestimmte Sachen und Regeln, an die man sich halten muss und vor allem diese politischen Spielchen, das hat mir nicht zugesagt.
Achim: Ja.
Bernd: Und das war dann für mich irgendwann der Punkt. Das war eine Zeit, die ich für mich einfach gebraucht habe, wo ich das gesagt habe. Es hängt nicht an dem Unternehmen, wo ich war, das ist ein tolles Unternehmen gewesen, sondern es hing hauptsächlich an mir, dass ich mit diesen Konzernstrukturen einfach nicht klargekommen bin. Das war nicht das, was ich mir vorgestellt habe und ich wollte größere Unabhängigkeit. Das war der Hauptgrund, warum ich dann mich selbstständig gemacht habe und das war auch für mich genau das Richtige.
Achim: Dann ist ja die spannende Frage: Warum jetzt genau das, was du jetzt tust? Also was war die Motivation dahinter, das zu machen?
Bernd: Ja. Also ich müsste eigentlich noch früher anfangen: Ich war ja ursprünglich Ingenieur, war auch von mir überzeugt, dass ich eigentlich ein ganz guter Ingenieur bin, dann ein Patent und was weiß ich, wie man dann halt so ein Unternehmen gründet. Und dann merkt man langsam, es gibt schon ein paar andere, die können das auch mit Sicherheit mindestens genauso gut und dann wächst man so in andere Rollen rein.
Achim: Ja.
Bernd: Bei mir war das halt zuerst die Rolle auch Vertrieb, wo ich dann so langsam merkte, ok, du musst halt technischen Vertrieb machen, wenn du da was entwickelt hast, sonst funktioniert das nicht und immer mehr dann vor allem dann in die Mitarbeiterführung. Und da habe ich gemerkt, das macht mir richtig Spaß, da habe ich auch das Gefühl gehabt, da bin ich richtig gut drin, zumindest wurde mir das auch so zurückgespiegelt, also Teams aufzubauen und so weiter. Und das hat sich mit der Zeit eigentlich so ergeben, dass ich da gesagt habe, das ist eigentlich, sagen wir mal, die Sache, wo du auch für brennst und wo du Spaß dran hast und wo du auch was weitergeben kannst, wo du verstehen kannst. Und das war dann für mich der Punkt, wo ich gesagt habe, ich komme immer mehr auch in Schwierigkeiten in einem großen Konzern, mit meiner Art zu führen, weil ich mit weiter oben dann nicht mehr so klarkam – man ist ja immer in dieser Zwischenposition.
Achim: Die Sandwichposition, ne? Ja.
Bernd: Genau. Da gab es dann so ein paar Sachen, wo ich gesagt habe, das sehe ich anders, gibt es unterschiedliche strategische Ausrichtungen, wie auch immer und das war dann so nach und nach der Punkt, wo ich gesagt habe, das passt nicht. Aber vor allem, weil ich aus dem kleinen mittelständischen Bereich ja komme, weiß ich, wie es in so einem kleinen mittelständischen Unternehmen zugeht, ich weiß aber auch, welche Probleme die teilweise haben, an große Unternehmen zu verkaufen, ihre Produkte und die Strategie und so weiter und dann habe ich gesagt, ich fokussiere mich auf kleine und mittelständige Unternehmern, zum einen hinsichtlich Mitarbeiterführung, zum anderen hinsichtlich, wie man sich strategisch aufstellt, um eben mit den Großen gleichziehen zu können oder halt dort Produkte hinzuverkaufen, weil ich halt beide Seiten kenne. Und das ist so meine Nische, wo ich mich bewege.
Jochen: Würdest du sagen, dass das, was du machst, so deine Stärke ist oder deine besondere Begabung in der Richtung, dass dir das leichtfällt, Teams aufzubauen?
Bernd: Ja, sagen wir mal so, das hat sich mit der Zeit ergeben, dass das etwas ist, wo ich für brenne, wo ich Spaß dran hatte. Ich hab auch am Anfang unheimlich viel falsch gemacht, aber genau das ist eigentlich jetzt der Vorteil, den ich habe, weil ich dann immer weiß, wie die Leute sich fühlen, weil ich genau den gleichen Fehler oder ähnlichen Fehler dann auch gemacht habe. Beispielsweise wie man richtig delegiert, wie man Feedback gibt und diese Sachen, das lernt man ja nicht, gerade wenn man ein kleines Unternehmen aufbaut und jetzt die ersten Mitarbeiter hat, das sagt einem niemand, wie man das genau macht. Und da hängt sehr viel auch mit der eigenen Psyche dann zusammen, dass man nicht abgeben möchte, all diese Geschichten, all das hab ich alles in der Art auch durchgemacht.
Und dadurch bildet sich natürlich auch mit der Zeit eine gewisse Sicherheit raus, die ich vorher halt nicht gehabt hätte, nicht gehabt hatte. Weshalb ich auch glaube, dass ich heute solchen Leuten, die ähnlich quasi in Situationen waren oder sie jetzt sind, wie ich sie so früher war, dass ich denen recht gut helfen kann, weil ich weiß, in welcher Situation sie sich befinden.
Jochen: Sehr schön. Gehen wir doch einfach mal direkt in so ein Thema rein. Also ich bin jetzt Unternehmer, mein Unternehmen hat sich super entwickelt, ich hab ein Team von Mitarbeitern, aber trotzdem muss ich mich um ganz viel selber kümmern, weil ich bin der Einzige, der das kann und bestimmte Dinge muss ich einfach selber entscheiden. Aber jetzt hat meine Frau gesagt, „Pass auf Junge, wir wollen jetzt mal sechs Wochen verreisen und wir sind jetzt wirklich an einem Ort, wo es kein Telefon gibt, kein E-Mail, kein gar nichts“ und was mache ich dann? Also ich würde erstmal sagen, das geht gar nicht.
Bernd: Ja, bei den meisten würde ich auch sagen, da geht es momentan noch gar nicht, weil sie haben gar nicht sich vorbereitet da drauf. Das funktioniert eigentlich erst dann, wenn ich ja schon, sagen wir mal, das Tagesgeschäft zum großen Teil so koordiniert abgegeben, delegiert habe, dass ich das machen kann.
Also von heute auf morgen, ein Unternehmer, der, sagen wir mal, ein Unternehmen aufgebaut hat, jetzt seine sechs / sieben Leute hat und immer noch quasi immer in der Mitte ist, er für alles gefragt werden muss, der schafft das nicht von heute auf morgen.
Jochen: Ok.
Bernd: Der muss erstmal seine Leute so aufbauen, dass die selbstständig arbeiten können.
Achim: Das heißt, die schlechte Nachricht ist jetzt erstmal, ich muss meiner Frau sagen, das dauert noch mindestens ein Jahr.
Jochen: Ja richtig. Ich würde jetzt sagen, ich hab mich mit ihr abgesprochen, das geht so nicht, aber Bernd hat gesagt, also er kann mir da helfen, aber was für einen Zeitraum brauchen wir da? Also wenn ich jetzt komme und sage, das ist was, was ich gerne erreichen möchte, über was für einen Horizont könnten wir da reden, über einen Zeithorizont?
Bernd: Ist natürlich sehr individuell verschieden, aber sagen wir so zwischen drei Monaten und einem Jahr, würde ich normalerweise schätzen.
Ich kenne einen, der das extrem durchgezogen hat, ein Freund von mir, der auf den Philippinen wohnt. Der hat so 200 / 250 Leute und der hat das im Jahr 2010 oder 2011 durchgezogen, weil er quasi einen Burnout hatte und hat dann innerhalb eines Jahres sich quasi aus seinem Unternehmen so rausgezogen, dass das quasi ohne ihn mehr oder weniger läuft, zumindest in dem operativen Tagesgeschäft. Und der hatte das sehr genau sich überlegt, also jeden Monat, wo er sich wie rauszieht und das hat für ihn ein Jahr gedauert.
Der hat das sogar richtig schön beschrieben auf einen Blog, wo er gesagt hat, der Weg quasi zum Virtual CEO, also virtueller Geschäftsführer, weil er sagte, „Ich will nur noch ein paar Stunden in der Woche eigentlich werde ich benötigt und ansonsten habe ich extrem viel delegiert“.
Und vieles dort hängt halt immer an der Persönlichkeit, dass man als erstes immer denkt ‚Ohne mich geht es nicht‘.
Jochen: Das ist erstmal der erste Schritt.
Bernd: Ja. Und das Problem ist, es stimmt ja am Anfang auch.
Jochen: Ja.
Bernd: Ich hab das Unternehmen ja so aufgebaut, dass es auf mich zugeschnitten ist, wenn ich mich jetzt also direkt rausziehe, ist die Chance groß, dass es zusammenbricht, ja. Das heißt, ich muss daran arbeiten und ich sag immer, wenn ich daran arbeite, wird es erstmal schlechter, bevor es besser wird. Das ist eine Art Investition.
Jochen: Was meinst du, es wird schlechter? Das heißt, ich werde eigentlich erstmal mehr benötigt als vorher, oder wie würde du dieses schlechter sehen? Weil mir geht es persönlich schlechter als Unternehmer, oder wie würdest du das zusammenfassen?
Bernd: Ja, sagen wir mal so, ich gebe Sachen ja ab.
Jochen: Ja.
Bernd: Ich gebe Sachen ja ab. Ich muss anfangen, wirklich zu delegieren und nicht nur zu sagen, „Ja, mach das so und dann schicke es mir wieder“, sondern ich gebe Verantwortung auch ab. Das bedeutet aber, dass andere ihren eigenen Weg auch finden müssen und dabei werden sie Fehler machen, die Mitarbeiter und bis zu einem gewissen Grad muss ich das dann einfach mal eine Zeitlang zulassen, dass Fehler passieren, die mir nicht passiert wären.
Jochen: Ja.
Bernd: Und das meine ich. Das heißt, am Anfang wird es erstmal schlechter und das ist eine furchtbare Situation für viele, die dann anfangen mit diesem Loslassen, mit dem Delegieren. Erst nach einer gewissen Zeit wird es dann besser und so ist es mir passiert.
Die Geschichte erzähle ich immer gerne, kann ich gleich mal ein bisschen näher drauf eingehen, dass es nachher dann sogar so sein kann, dass es Mitarbeiter gibt, die in den bestimmten Arbeiten, wo ich eigentlich vorher denke, ich bin der King, die werden dann besser.
Jochen: Ja.
Bernd: Die sind dann besser als ich und das ist eine super Sache, genau da will ich ja hin.
Jochen: Wahnsinn, ja.
Bernd: Aber den Weg dorthin, das kann ein Teil der Tränen manchmal am Anfang erstmal sein und da muss ich aber durch, sonst schaff ich es nicht. Da hängt viel drin.
Jochen: Ok. Und würdest du sagen, das ist etwas, wo ich auf jeden Fall Unterstützung brauche, oder ist es etwas, wo ich sagen kann, das kann ich auch selber? Oder wie würdest du das einschätzen?
Bernd: Nein. Ich denke, das geht. Ich würde normalerweise mich erstmal sehr intensiv damit beschäftigen und dann versuchen, es selber erstmal zu machen und dann kann man schauen. Es kann sinnvoll sein, ein Coaching dazu zu nehmen, keine Frage, aber es gibt Leute, genügend Leute, die das auch so schaffen. Das kommt drauf an.
Jochen: Es kommt ein bisschen auf die Person an, ne?
Bernd: Ja.
Jochen: Wenn ich sage, ok, ich brauche eben eine Mastermind-Gruppe, wo ich sage, da gehe ich regelmäßig hin, treffe ich mich mit anderen online oder persönlich, um einfach weiterzukommen und mir Ziele zu setzen.
Bernd: Ja.
Jochen: Ich stelle es mir einfach auch so ein bisschen vor wie so einen Prozess, ne?
Bernd: Absolut.
Jochen: Dass man sagt, es gibt Prozesse, es gibt 12 Schritte vielleicht, ja? Jeden Monat einen Schritt oder alle zwei Wochen den nächsten Schritt und diese Schritte muss ich nacheinander alle gehen.
Bernd: Also das Wichtigste ist eigentlich erstmal, dass sich derjenige darüber klar wird, dass er sich verändern muss, das ist eigentlich das Entscheidende. Und dass er sich selbst mit sich beschäftigt und sagt, „Was will ich denn eigentlich wirklich? Will ich denn wirklich abgeben?“, weil viele von den Unternehmern haben ja die drei Hüte auf.
Jochen: Ja.
Bernd: Sie haben den Hut auf, als Beispiel, ich bin der Fachmann, ich bin derjenige, der super programmieren kann und was mache ich? Irgendwann mache ich mich selbstständig und dann hole ich mir Mitarbeiter, ich hab einen kleinen Computerservice, wo ich Software entwickle, ich bin aber der beste Entwickler. Das ist die Fachrolle, irgendwann muss ich dann die Leute noch managen, das ist die Managerrolle und dann muss ich auch noch schauen, mein Unternehmen soll ja wachsen und das ist die Unternehmerrolle. Ich hab also am Anfang alle drei Hüte auf und eigentlich muss ich schauen, dass ich möglichst rasch, wenn mein Unternehmen wachsen soll, dass ich möglichst rasch aus dieser Fachrolle rauskomme. Dieses rein operative Fremdgesteuerte, dass ich da rauskomme in die Manager- und Unternehmerrolle oder mittelfristige sogar nur in die Unternehmerrolle, je nach Größe. Und das bedeutet aber, dass ich mir klar werden muss, dass das heißt, ich muss Mitarbeiter führen, das ist meine Aufgabe und es ist nicht mehr meine Aufgabe, selbst den Code zu schreiben. Jetzt macht mir das aber vielleicht Spaß.
Jochen: Und was dann?
Bernd: Was dann, genau. Weil das hat dann Auswirkungen. Ich kann sagen, „Nein, ich möchte das nicht“, dann können sie sagen, „Gut, deswegen werde ich immer ein kleines Unternehmen haben und ich bin auch zufrieden damit“.
Jochen: Ja.
Bernd: Aber ich kann nicht auf der einen Seite sagen, „Ich will wachsen, ich will da ein 50-Mann-Unternehmen haben“ und gleichzeitig derjenige noch sein, der der Chefentwickler ist und gleichzeitig noch der Unternehmer sein, das geht nicht. Das funktioniert nicht.
Jochen: Das funktioniert fürs Wachstum nicht, ne? Also zum Beispiel auch einfach diese Rolle, die ist ja auch endlich, also ich hab eine endliche Summe an Zeit, die mir zur Verfügung steht.
Bernd: Ja.
Jochen: Und da kann ich machen, was ich will.
Bernd: Ja. Und die wichtigste Frage ist eigentlich immer, egal wie groß dein Unternehmen ist: Was passiert denn, wenn du krank wirst? Wenn du jetzt mal wirklich ein / zwei Monate bist du im Krankenhaus, danach bist du wieder da, aber diese zwei Monate, wenn du ganz weg bist, vielleicht auch sogar kannst nicht entscheiden oder sonst was, was passiert dann mit deinem Unternehmen? Überlebt es? Und wenn es nicht überlebt, dann solltest du dir überlegen, wie du das hinkriegst, also ein Backup oder sonst was. Selbst wenn du sagst, „Ne, ich möchte eigentlich selber programmieren und ich möchte nicht groß werden“, auch dann ist es sinnvoll, sich solche Gedanken zu machen.
Und da kommt man dann, wenn man sich so intensiver damit beschäftigt, also quasi so ein bisschen Angst hat, „Was passiert im schlimmsten Fall, wenn ich jetzt krank werde, mit meinem Unternehmen? Das ist ja mein Herzblut“, dass ich da dann hinkomme und sage, „Ok, was muss ich ändern? Was muss ich an mir ändern?“. Wie kriege ich es hin, dass ich nach wie vor noch Spaß an meiner Arbeit habe als Unternehmer und vielleicht auch als Fachkraft, wenn ich das unbedingt haben will, aber trotzdem, dass ich abgeben kann, dass ich delegieren kann, dass andere das Tagesgeschäft im schlimmsten Fall übernehmen können.
Jochen: Ja, ich sag auch mal, programmieren ist ja auch ein teures Hobby in dem Sinne.
Bernd: Ja, kann man so sagen. Ja.
Jochen: Das ist halt dann wirklich die Geschichte dabei, ja. Und gibt es eine Größenordnung, wo du sagen würdest, also wenn ich jetzt beispielsweise sechs Mitarbeiter habe, dann kriege ich das auf keinen Fall hin, weil dann brauche ich die Managementebene, die ich jetzt einnehme, immer, wenn man jetzt bei diesem sechs Wochen Urlaubsziel bleibt, oder wie würdest du das betrachten?
Achim: Ja.
Bernd: Sagen wir mal so, das ist ein bisschen schwierig. Also es gibt verschiedene, ich versuche das gerne so zu beschreiben, es gibt diese erste Wachstumshürde, dass ist die, dass ich nicht mehr Fachkraft sein sollte. Das fängt spätestens dann an, das kann schon bei drei / vier Mitarbeitern sein, spätestens bei sieben oder acht Mitarbeitern wird es extrem schwierig, weil viel mehr als sechs / sieben Leute kann ich nicht richtig führen, da bin ich schon gut beschäftigt. Das haben auch viele Gruppenleiter als Problem, dass sie gleichzeitig noch viel Fachkrafttätigkeit machen und sieben Leute sollen sie auch noch so führen. Das geht nicht, das funktioniert nicht richtig, die reiben sich auf und so ist es bei dem Unternehmer auch. Dann gibt es welche, die sagen, „Ne, das kriege ich schon hin“ und das machen die dann auch noch mit 15 Mann, dann arbeiten sie ihre 60 Stunden, ja und nach ein paar Jahren haben sie dann ihren ersten Herzinfarkt oder ein Burnout, was weiß ich. Irgendwann holt die Leute das ein über kurz oder lang.
Das heißt, die Größenordnung so, so diese sieben finde ich immer eine schöne Zahl. Sieben Leute kann ich noch gut führen, vielleicht auch acht, vielleicht mal neun, aber nicht 20. Also wenn ich so wachse, brauche ich eine Zwischenstruktur und da fängt es natürlich dann sehr stark dran an, dass ich dann also auch meine Managementrolle teilweise abgeben muss und da tun sich die Leute dann nochmal schwer.
Also das erste ist die Abgabe der reinen Fachrolle; ich bin nicht mehr der super Programmierer, das machen andere, aber ich koordiniere noch das Tagesgeschäft, da kommt das rein, ich bespreche noch mit dem Kunden und alles dies.
Und jetzt wird mein Unternehmen größer und jetzt habe ich eine Zwischenstruktur eingezogen, ich hab einen Gruppenleiter für die Entwicklung, ich hab einen Vertriebsleiter und, und, und, und jetzt muss ich höllisch aufpassen, dass ich denen nicht reinregiere. Das ist jetzt die zweite Sache, weil ich als Unternehmer hab ja die Macht, ich bin ja der kleine Gott und jetzt muss ich aber trotzdem sagen, „Moment, ich hab aber die Verantwortung dem Entwicklungsleiter gegeben, jetzt kann ich nicht einfach mehr den übergehen und dem Entwicklungsmitarbeiter sagen, das machst du so und so“. Aber der Gruppenleiter? – „Aber ich bin der Chef“. Ich sage, das ist tödlich, dann funktioniert nichts.
Jochen: Dann ist das Vertrauen weg in dem Fall.
Bernd: Genau.
Jochen: Das ist, glaube ich, das Wichtigste.
Bernd: Ja und das hört sich jetzt so offensichtlich an, ist es aber nicht. Man will ja auch nach wie vor noch den Kontakt haben zu seinen Mitarbeitern und da muss ich halt höllisch aufpassen, dass ich nicht reinregiere oder eine Entscheidung mache. Ohne es jetzt bewusst zu machen, weil die meisten machen das unbewusst, dass sie sagen, „Ja, machst du das so“. Das ist nicht deine Aufgabe mehr, das ist die Aufgabe des Entwicklungsleiters. Das ist nicht mehr deine Rolle und da musst du höllisch aufpassen, dass du noch in Kontakt mit den Leuten bleibst, aber wenn Entscheidungen getroffen werden, die nur über den Manager getroffen werden. Das ist so die zweite Hürde.
Jochen: Das heißt, du müsstest dann immer mit dem Manager sprechen dann sozusagen als Unternehmer.
Bernd: Für Entscheidungen, ja. Du kannst natürlich, du solltest natürlich auch nach wie vor mit deinen Mitarbeitern sprechen, aber wenn die Mitarbeiter sagen, „Chef, sollen wir das jetzt so oder so machen?“, dann sich zurückziehen. Obwohl man vielleicht genau weiß, „Nein, das ist das Richtige“, nicht zu sagen, „Nein, das machen wir so“, sondern, „Da fragst du bitte den Gruppenleiter“. Da tun sich viele nochmal schwer mit, sich da so rauszuziehen, ne?
Jochen: Das hat also viel auch mit der persönlichen Entwicklung als Unternehmer zu tun, dass ich selber als Unternehmer wachse.
Bernd: Ja.
Jochen: Würdest du sagen, dass es eigentlich immer das Problem ist, dass ich zu wenig Zeit habe, dass ich eigentlich nicht loslassen kann? Ist das der Umkehrschluss?
Bernd: Also Zeit ist sicherlich das größte Problem, deswegen ist es so wichtig, dass man sich immer genau überlegt, worauf fokussiere ich, was ist wichtig und was ist nur dringend?
Und da kommt auch wieder diese Sache: Das ganze operative Geschäft ist immer fremdbestimmt, kommt immer von außen und die wirklich wichtigen Aufgaben sind nie fremdbestimmt, sie sind fast immer selbstbestimmt. Also „Wir müssen jetzt neue Prozesse einführen“ oder „Ich muss mich mal über eine Strategie überlegen“, „Ich sollte mehr mit meinen Mitarbeitern über das oder jenes sprechen“, das sind alles Sachen, keine Deadline hängt da von außen, die Deadline kann nur ich mir selber stecken. Und das macht man aber meistens nicht, weil man ja in dem operativen Tagesgeschäft drin ist und dann ruft der Kunde an und dies und jenes. Alles fremdbestimmt, alles kurzfristig dringend, meist gar nicht mal so wichtig oder zumindest nicht so wichtig, dass ich es machen muss. Wenn ich aber nicht – und ich sage, das ist das eigentliche Führen – wenn ich aber als Unternehmer nicht führe, mich nicht um diese Unternehmeraufgaben kümmere, wer dann? Bei den Mitarbeitern wird es keiner machen, ich muss es machen.
Und das sind die wichtigen Sachen und die fallen meistens runter, wenn der Unternehmer sich nicht weiterentwickelt hat.
Ich hab so ein Beispiel gehabt, wo ich einen Unternehmer, der hat eine Schlosserausbildung, hat wirklich ein kleines, schönes Unternehmen aufgebaut mit sechs Mitarbeitern und da habe ich mitgekriegt, es gibt bestimmte Aufträge, da steht er noch richtig an der Maschine, an der Werkzeugmaschine. Da habe ich gesagt, „Wieso machst du das? Da hast du ja doch deine Leute“, „Ja, ja, aber die können das nicht“.
Jochen: Ok.
Bernd: „Den Auftrag, den muss ich machen“. Und das ist so eine gefährliche Denke, weil das ist reines Tagesgeschäft und er hat ganz andere wichtige Aufgaben. Er muss es dann halt vom Prozess her so hinkriegen, dass seine Mitarbeiter das machen können und da muss er sie anleiten, wie auch immer, aber er darf nicht immer wieder an der Maschine stehen. Das ist nicht zielführend, das ist tödlich für ein Unternehmen.
Jochen: Kommt man dann auch in das Thema rein, dass man sagt, das Unternehmen selbst muss sich auch auf einen bestimmten Bereich selbst fokussieren von seinen Aufträgen her. Es könnte ja zum Beispiel sein, dass einmal im Jahr so ein Auftrag kommt und er sagt, „Das ist aber nichts, was wir sonst machen, deswegen macht es auch keinen Sinn, jemand anders anzulernen“ und vielleicht macht es dann besser Sinn, die Firma etwas anders auszurichten in dem Falle und zu sagen, „Ne, das machen wir jetzt nicht mehr“.
Bernd: Richtig. Richtig, richtig. Das ist seine ureigenste Aufgabe, mit der er sich beschäftigen muss. Wie positioniere ich mein Unternehmen? Wofür stehen wir? Welche Aufträge prinzipiell nehmen wir an? Was ist die Vision? All diese Sachen, ds sind Sachen, die kosten auch Zeit, damit muss ich mich mit beschäftigen. Wie ist der Markt und all diese Geschichten. Und die gehen alle unter, wenn ich natürlich sage, „Ja, jetzt habe ich keine Zeit, jetzt muss ich mich an die Maschine stellen und fünf Stunden hier das machen“. Ja, das kann es nicht sein, ne?
Jochen: Ja, es ist spannend. Ja, also letztendlich stelle ich es mir auch ein bisschen vor, dass diese wichtigen Dinge, die ich letztendlich zu tun habe, dass die nie gemacht werden, wenn ich nicht wirklich einen Zeitpunkt setze, wo ich die erledige, weil es immer irgendwas anderes gibt, was dringender ist.
Bernd: Exakt, genau.
Jochen: Also es drängt sich quasi so rein, ja?
Bernd: Ja.
Jochen: Diese dringenden Dinge. Und da gibt es, glaube ich, immer einen Grund, warum man sagen kann, jetzt mache ich das nicht.
Bernd: Und deswegen ist es so wichtig, dass ich diese dringenden Dinge, die ja fremdbestimmt sind, möglichst soweit wie möglich delegieren kann, damit ich den Freiraum bekomme, mich um diese anderen Sachen zu kümmern.
Man kann ganz einfach sagen, in einem Unternehmen kriegt man mit, ob der Unternehmer soweit ist oder nicht. Ich brauche ihm nur auf die Schulter zu klopfen und sagen, „Und, wie wäre es jetzt, drei Monate lang ein Segeltörn, ohne Handy, ohne alles, würde das gehen?“, „Nein, das geht nicht“. Dann weiß ich, da ist er noch zu sehr im operativen Tagesgeschäft.
Jochen: Deswegen hast du auch so geschmunzelt bei der Frage am Anfang. Da schließt sich jetzt sozusagen der Kreis, dass man da schon diese Frage stellen kann und herausfinden kann, wo steht der Unternehmer eigentlich genau.
Bernd: Genau, genau.
Jochen: Ja Mensch, Bernd, wir sind schon tatsächlich fast am Ende unserer kleinen Podcast-Folge angelangt. Ich finde es sehr, sehr spannend und ich könnte noch stundenlang mit dir weiterreden. Und das macht auch wirklich sehr viel Spaß, dir zuzuhören, auch mit dem schönen Mikrofon, was du hast, das trägt diese Tiefen. Geht wunderbar. Ganz toll finde ich das.
Ich frage mal Achim. Ich gebe mal weiter an die Außenstelle in Berlin Südost. Wie sieht es bei dir aus, Achim? Du warst auch so ganz leise die ganze Zeit. Gibt es bei dir noch Fragen? Ist da etwas, was dir auf der Seele brennt, was du gerne Bernd noch fragen möchtest?
Achim: Wie du schon sagtest, also wir könnten uns bestimmt noch stundenlang darüber unterhalten, weil das ein interessantes Thema ist.
Also ich hab immer – also der Bernd konnte das sehen, ich weiß nicht, du vielleicht auch – eigentlich immer so leise mit dem Kopf genickt, weil mir das sehr stark aus der Seele spricht. Ich hab das ja in meinem eigenen Unternehmen auch erlebt von dem Aufbau hin, dass irgendwann der Punkt kommt, wo man eben anfangen muss zu delegieren, oder man die Chance eben verpasst. Und ja, spezielle Fragen habe ich dazu nicht.
Ich finde es immer ganz interessant, dass es vielleicht auch sogar nachher noch weitergeht, dass das, was anfangs der Unternehmer zum Mitarbeiter übergeben muss, manchmal so ein Problem ist. Wir hatten dieses Beispiel mit dem Gruppenleiter und dass man auch im Unternehmen (vielleicht als Ergänzung) auch dafür sorgen muss, dass auch der in der Lage ist, zu delegieren, ja? Weil da stockt es manchmal auch, ist meine Erfahrung. Dass man das vielleicht geschafft hat von der erste auf die zweite Ebene, aber die zweite Ebene vielleicht den gleichen Fehler macht, den man selber auch gemacht hat.
Das finde ich, ist nochmal ganz wichtig, dass man auch darauf achtet dann.
Bernd: Also das ist sehr gut, dass du das ansprichst, Achim, weil das ist etwas, was mir auch aufgefallen ist, als ich mich dann immer mehr fokussiert habe auf die kleinen und mittelständischen Unternehmen, dass ich mitgekriegt habe, dort werden Leute als Gruppenleiter dann aufgebaut, wenn das Unternehmen ein bisschen wächst und das ist immer derjenige, der eigentlich die Facharbeit am besten gemacht hat.
Achim: Ja, die beste Fachkraft, genau.
Bernd: Das ist sehr typisch, wird auch in den großen Unternehmen gemacht.
Achim: Richtig, genau.
Bernd: Nur in den großen Unternehmen gibt es in der Regel dann irgendwelche Ausbildungen noch für die, das hat der Kleine aber nicht, da sagt der Chef, „Ja, das schaffst du schon, ich hab es ja auch geschafft“.
Achim: Ja.
Bernd: Also wird er ins kalte Wasser geworfen. Und das ist für mich der Grund gewesen, warum ich gesagt habe, da fehlt was und deswegen habe ich diese Online-Leadership-Plattform aufgebaut, wo ich sage, ich helfe solchen Leuten, die in die erste Führungsrolle gekommen sind.
Achim: Ja.
Bernd: Aber kein Training so normal bekommen. Mit einem Online-Training quasi, wo man einmal pro Monat ein Webinar macht, wo man Fragen stellen kann, wo es so Videos gibt und, und, und. Weil das ist ein Riesenproblem natürlich für den Unternehmer, der es dann mit Leuten zu tun, die gar nicht führen können.
Achim: Ja, das finde ich auch tatsächlich ein ganz entscheidender Punkt, also wenn man es selber einerseits geschafft hat, aber dann eben die nächste Ebene. Gut, wenn dann das Angebot direkt darauf zugeschnitten ist, zu sagen, genau dem das beizubringen, weil da wiederholt sich das Problem ja, was man vielleicht vorher selbst gehabt hat.
Bernd: Absolut.
Achim: Und dann stockt es eben auch dort in der weiteren Entwicklung, ja.
Bernd: Ja. Das ist richtig, ja.
Jochen: Was wäre deine Empfehlung, wenn ich jetzt einen Gruppenleiter bräuchte? Würdest du den aus dem Team heraus rekrutieren bei einem kleinen Unternehmen, oder würdest du eher sagen, das wäre besser, dass man eine Bewerbungsrunde macht und nach bestimmten Persönlichkeitskriterien den auswählt?
Bernd: Nein, prinzipiell finde ich es schon sinnvoll, wenn es Leute gibt, die dazu in der Lage sind, dass man die aus dem eigenen Pool rekrutiert. Das finde ich schon sehr sinnvoll, nur man muss sich halt klar drüber werden, dass derjenige, der bisher noch nie geführt hat, dass ich dem genauso die Möglichkeit geben muss, sich zu entwickeln. Ich muss den unterstützen und er muss es auch wirklich wollen, es darf nicht nur so sein, dass er sagt, „Ja Gruppenleiter, super, kriege ich mehr Geld“ oder sonst was.
Achim: Ja.
Bernd: Sondern man muss sich ganz klar sein, was für eine Rolle er dann innehat und was das bedeutet, was man auch von ihm erwartet als jetzt Unternehmer. Das muss ich ihm dann auch ganz klar sagen, welche Funktionen er damit ausfüllt und darüber muss ich mir schon sehr klar werden. Wenn ich das aber habe, finde ich es günstiger, aus dem eigenen Pool die Leute zu holen, als von außen jemanden zu holen, weil der kennt den Laden ja dann auch.
Jochen: Ok.
Achim: Ist ja meist auch schwierig; wenn man jemanden von außen holt, kann das natürlich schnell auch zu Unruhen führen, gerade in den kleineren Unternehmen.
Bernd: Ja.
Achim: Das gibt ja häufig Probleme dann, ja.
Bernd: Ja, ja.
Jochen: Ja prima. Also ich von meiner Seite hätte jetzt nichts mehr hinzuzufügen.
Ich finde es ganz schön, dass wir darüber gesprochen haben und wie du insgesamt auf die Fragen eingegangen bist, das hat auch uns sehr viel weitergebracht, würde ich sagen, Achim.
Bernd: Hoffentlich.
Jochen: Und wie kann man denn jetzt mit dir in Kontakt treten?
Achim: Ja.
Jochen: Was wäre das Beste, wie man dich erreichen kann, mit dir in Kontakt kommen kann, wenn man sagt, „Mensch, das ist etwas, das brauche ich für mein Unternehmen“?
Bernd: Ja, also ich hab eine Internetseite. Am besten kommt da drauf, wenn man in Google „Bernd Geropp“ eingibt, also meinen Namen, da komme ich dann direkt oben werde ich schon angezeigt. Ansonsten, die Internetadresse nennt sich: www.mehr-fuehren.de, dort ist auch mein Podcast, wo ich über Führung spreche und dort ist auch meine normale, wer mich per E-Mail erreichen will, Info@berndgeropp.de
Jochen: Ok und dann hast du auch noch ein Buch, was man auch sozusagen käuflich erwerben kann, ne?
Bernd: Richtig, das kann man auch. Das nennt sich „Ist die Katze aus dem Haus… So arbeiten Ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich und selbstständig“. Gibt es bei Amazon und ich hab es auch als Hörbuch, kann man auf meiner Seite, ich hab es selbst eingesprochen, kann man sich da auch runterladen, wenn man möchte.
Jochen: Ah ja.
Bernd: Alles auf meiner Website. Von da kriegt man alles, denke ich.
Jochen: Das ist der zentrale Hub sozusagen.
Bernd: Genau.
Jochen: Von da an geht es weiter.
Achim: Ich glaube, bei deiner sonoren Stimmen würde ich wahrscheinlich das Hörbuch nehmen.
Jochen: Ja, ich glaube auch.
Bernd: Gut ja, finde ich schön. Prima.
Jochen: Das finde ich auch ganz toll, muss ich sagen.
Ja Bernd, herzlichen Dank. Herzlichen Dank an unsere Zuschauer, die fleißig mitgehört haben. Und bleibt mir noch zu sagen: Euch allen eine schöne Woche. Und denkt daran: Du hast das Recht glücklich zu sein!

Episode 30 – Ist die Katze aus dem Haus .. mit Bernd Geropp

In dieser Episode geht es bei Jochen und Achim um das Thema: „Ist die Katze aus dem Haus …“ mit Bernd Geropp

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