Archiv für den Tag: 23.12.2014

[Gespräche] Episode 12 – Führen mit Vertrauen

Jochen:    Ja Achim, wie viel Prozesse hast du heute aufgeschrieben für deine Mitarbeiter?

Achim:    Boa, ist das eine Fangfrage?

Jochen:     Ja.

Achim:    Lass mich kurz nachdenken – null.

Jochen:    Auweia.

Achim:    Auweia, ja.

Jochen:    Mein neues Buch „80/20 Outsourcing“ erscheint demnächst.

– Was interessiert Dich?
– Was sind Deine dringlichsten Fragen zum Thema?

Mach mit unter: www.der-glueckliche-Unternehmer.de/team und erhalte als erster neue Entwürfe, neue Kapitel und spannende Einblicke.

Ja Achim, Scherz beiseite, ich mein, Prozess sind doch wichtig, oder?

Achim:    Ja, wir haben ja sogar schon mal ein Podcast dazu gemacht, zum Thema Prozesse und wie wir wissen sind wir uns da nicht immer einig.

Jochen:    Ja, wir sind uns da nicht immer einig, das heißt, wir sind da eigentlich schon fast sozusagen die beiden Gegenpole, stimmt’s?

Achim:    Ja. Naja – Jain. Ich weiß es gar nicht.

Jochen:    Das ist vielleicht ein bisschen zu krass formuliert, oder?

Achim:    Naja, auf der einen Seite bist du ja nun so ein – also für mich bist du ja der Prozessfetischist sozusagen, ja?

Jochen:    Ja, ja. Ich hab schon hier das kleine Schwarze an hier.

Achim:    Ich weiß. Ok. Das muss ich mir jetzt nicht vorstellen. Verdammt, jetzt hab ich Bilder im Kopf, die ich nicht wieder wegkriege. Hilfe.

Jochen:    Ja, so kann es gehen.

Achim:    Ne, aber versuchen wir das mal auf eine sinnvolle Eben zu bringen hier heute.

Jochen:    Ja, also wie gesagt, Prozesse einerseits ist natürlich eine gute Sache, ne? Das heißt, man definiert ganz klar wie bestimmte Dinge gemacht werden müssen und ich glaube, ich hab dich da auch schon in eine gewisse Ecke auch noch besser drängen können, auch noch mehr Prozesse im Unternehmen einzubauen.

Achim:    Ja, das stimmt.

Jochen:    Aber dadurch, dass wir darüber gesprochen haben, ist es doch so, dass bei der ein oder anderen Sache durchaus du auch sagen würdest, das macht Sinn einen Prozess zu haben.

Achim:    Ja, selbstverständlich.
Klar, also in bestimmten Bereichen ist das natürlich sinnvoll Prozesse nicht nur zu haben, sondern sie vielleicht aufgeschrieben zu haben, zu definieren, so dass jeder sich genau daran halten kann und dann passt das auch.

Jochen:    Aber Achim, wo würdest du jetzt sagen: „Da will ich keine Prozesse haben“?

Achim:    Ich würde das vielleicht gar nicht so pauschalieren. Ich glaube, das Thema, was ich mit Prozessen habe, ist: Die Prozesse dienen ja dazu, ich nenne es mal, so ein Stück weit Menschen zu schüren oder zu steuern. Ja?

Jochen:    Ja, ja.

Achim:    Dass sie wissen, was sie zu tun haben.

Jochen:    Da könnte ich jetzt so ein bisschen widersprechen, ja.

Achim:    Ja, widerspreche mal.

Jochen:    Ja, ich würde sagen, ja, Prozesse, das könnte eine Möglichkeit sein, das kann aber auch einfach eine Möglichkeit sein, um einfach ganz klar auch Sicherheit zu geben und im gewissen Sinne Klarheit zu haben wie bestimmte Dinge einfach gemacht werden, um auch einem das Leben zu erleichtern. Das wäre sozusagen auf der anderen Seite der Skala.

Achim:    Das ist richtig, aber Mitarbeitern beispielsweise Sicherheit geben ist ja auch eine Art von Führung.

Jochen:    Ja.

Achim:    Also insofern ist es natürlich auch ein Führungsinstrument, also es sei denn die Prozesse, die man für sich selber jetzt definiert, aber sofern man sie für Mitarbeiter definiert, hat das ja immer auch was mit Führung zu tun.

Und deshalb bin ich halt auch manchmal  bei Prozessen so ein bisschen hin und hergerissen, denn das kann natürlich auch dazu führen, dass die Mitarbeiter eben genau das tun, so wie es in den Prozessen beschrieben ist, aber es vielleicht auch mal die Situation gibt wo das gar nicht unbedingt so sinnvoll ist oder wo man diese Prozesse auch vielleicht verändern könnte.
Und dann, und da nähern wir uns so ein bisschen unserem eigentlichen Thema, ist ja die Frage: Tun das dann die Mitarbeiter auch? Oder sagen sie: „Ok, das ist so definiert worden, irgendwie von oben aufdoktriert, die Prozesse, so soll es gemacht werden, also halte ich meine Klappe, auch wenn ich mittlerweile festgestellt habe, dass der Prozess vielleicht anders sinnvoller wäre“.

Jochen:    Ich könnte jetzt widersprechen wieder an der Stelle und sagen: Gut, also es kommt darauf an, wie man die Prozesse gestaltet! Das heißt, man kann ja durchaus sagen, jeder kann auch die Prozesse verändern.
Aber das lassen wir jetzt mal außen vor, das ist ein anderes Thema.

Ich find das durchaus spannend zu sagen, es macht nicht immer Sinn Prozesse zu haben.

Habt ihr jetzt bei euch im Unternehmen nicht so ein Handbuch, wo alles drinsteht?

Achim:    Nein.

Jochen:    Das gibt’s nicht? Wie wäre denn da der Ablauf? Jemand kommt jetzt neu ins Unternehmen, wie würde das funktionieren.

Achim:    Naja, also ich muss dazu sagen, natürlich gibt’s bei uns auch Prozesse, die definiert sind. Also es ist nicht so, dass es jetzt gar nichts schriftlich geben würde in irgendeiner Art und Weise, sondern es gibt natürlich auch eine Reihe von Prozessen, die definiert sind, ja?
Aber es ist nicht alles von A bis Z durchdekliniert, im Sinne von schriftlich niedergelegt, weil das müsste dann ja auch eine Form sein, weil sich auch permanent was ändert, was man natürlich permanent pflegt.
Und wir haben uns darauf bei uns konzentriert Prozesse zu definieren, die sich zumindest in absehbarer Zeit erstmal nicht verändern und die relativ gleichbleiben können; also Hotelbuchungen beispielsweise, Mietwagen, also alles was so mit Kurier oder irgendwelche Geschichten, die ändern sich ja nicht so schnell und nicht so stark.

Ja, natürlich gibt es auch generelle Herangehensweisen an Projekte oder ähnliches, aber auch die sind sehr unterschiedlich eben und dementsprechend wäre es schwierig, da rein für alles einen allgemeingültigen Prozess aufzumachen.

Jochen:    Ok.

Achim:    Ja.

Jochen:    Gut, nehmen wir mal wieder den Fall, da kommt jetzt der Sven Mustermann bei euch neu ins Unternehmen.

Achim:    Ah ja?

Jochen:    Wie funktioniert das?

Achim:    Wie funktioniert das? Naja gut, also ganz klassisch: Der Arbeitsplatz ist eingerichtet, alles was er eben braucht ist eingerichtet, so dass er loslegen kann zu arbeiten und dann bekommt er Einweisungen durch verschiedene Mitarbeiter.
Also sprich, gerade wenn er jetzt den ersten Tag da ist, ganz klassisch gibt’s für bestimmte Themen eben jeweils verantwortliche Mitarbeiter, die sich dann die Zeit nehmen sich mit dem neuen Mitarbeiter eins, zwei oder drei Stunden, je nach Thema, zusammenzusetzen, das auch über mehrere Tage oder auch begleitet über geringere Zeitaufwendungen in Form auch von Wochen, um an bestimmte Themen herangeführt zu werden.

Jochen:    Ok.

Achim:    Also es fängt ganz simpel an mit, wie bediene ich eigentlich eine Telefonanlage, ja?

Jochen:    Ok.

Achim:    Natürlich kann man auch diesen Prozess aufschreiben, wie eine Telefonanlage zu bedienen ist, aber wer schon mal eine Bedienungsanleitung gelesen hat, weiß, dass das jetzt auch nicht immer so wahnsinnig produktiv ist, was da drinsteht, also wahrscheinlich wäre es noch einfacher da ein Youtube Video draus zu machen.

Jochen:    Ja, wollte ich gerade sagen, das ist ein spannendes Ding, ne?

Achim:    Ja ich weiß, das wär natürlich wieder das nächste.

Jochen:    Trainingsmaterial sozusagen.

Achim:    Genau. Aber da sich selbst bei unserer Telefonanalage Dinge ändern, wie sie zu bedienen ist, machen wir das so, dass es eben einen Mitarbeiter beispielsweise gibt, der sagt: „Pass auf, so funktioniert unsere Telefonanlage, wenn du Fragen hast, wende dich an mich“.

Jochen:    Ok.

Achim:    So, ja. Und das passiert auch mit: Wie ist unsere Serverstruktur, wie funktioniert das Ganze, wie machen wir das, nach welchen Muster legen wir Dateien ab? Da gibt’s tatsächlich auch sehr klare Strukturen bei uns, damit man auch hinterher was wiederfindet.

Finde ich ja immer wieder erstaunlich, wie in Unternehmen Dateien abgelegt werden, aber das ist ein anderes Thema, da können wir uns auch mal mit beschäftigen.

Ja, das ist das, wenn ein neuer Mitarbeiter zu uns kommt. Das bringt uns natürlich noch nicht der Frage näher, was das alles mit „Führen mit Vertrauen“ zu tun hat.

Jochen:    Ne, das stimmt, das natürlich jetzt geht noch ein bisschen in eine andere Richtung, aber finde ich auch durchaus sehr spannend.

Es gibt ja auch dieses Buch „Und mittags geh ich heim“, ne?

Achim:    Richtig.

Jochen:    Und das erinnert mich ein bisschen daran, weil natürlich die Frage ist, wie schaffe ich das, mittags heimzugehen und das hat natürlich sehr viel damit zu tun, mit führen mit Vertrauen.

Eine Möglichkeit, klar, wäre jetzt zu sagen: „Ok, ich hab jetzt meine Prozesse, dass alles soweit klar und definiert ist und dass sozusagen das ganze läuft wie ein geöltes System, alles von sich aus abläuft“, aber es hängt natürlich auch stark damit zusammen, was hab ich für ein Produkt und was ist das Kerngeschäft meines Unternehmens und wie genau ist sozusagen es aufgebaut. Hab ich ein standardisiertes Produkt, was ich vertreibe, oder hab ich Projektarbeit, die ich letztendlich mache oder spezifische Kundenprojekte, die ich darstelle? Je nachdem ist es natürlich so, dass Prozesse da unter Umständen auch nicht geeignet sind, ne?

Achim:    Ja, das mag sein.
Also wie gesagt, Prozesse sind grundsätzlich sinnvoll, aber in unserem Falle, ich hab mich auch mit vielen Unternehmern darüber unterhalten, es gibt einige, die da auch sehr auf Prozesse sich verlassen, was auch in Ordnung ist, in den Gesprächen war aber meistens auch dann herauszuhören, dass doch die Art der Arbeit auch relativ gut standardisiert werden konnte und das nicht mit so völlig neuen Anforderungen, völlig neuen Arten von Projekten immer wieder diese Unternehmer zu tun hatten, sondern es doch meistens relativ klar war, wie eben solche Sachen ablaufen, also dass Projekt A und Projekt B letztendlich vom Prinzip her genau gleich funktionieren.

Jochen:    Ok.

Achim:    Das ist eben bei uns nicht so und deshalb, und damit will mal ein bisschen weg von Prozessen, hin zu dem Thema Führung, haben wir uns eben auch entschlossen nur für bestimmte Aufgaben Prozesse zu definieren.

Jochen:    Ok.

Achim:    Und ansonsten das eher mit dem Thema vertrauensvolle Führung zu regeln, so nenne ich das Mal.

Und ich will mal bei dem neuen Mitarbeiter bleiben, den wir eben da hatten, Sven Mustermann hieß er, glaube ich.

Jochen:    Ja. Was hat der für eine Durchwahl bei euch? Die 12, glaube ich, ne?

Achim:    Keine Ahnung.

Jochen:    Warte, ich probiere es mal. Ich ruf kurz an, ne?

Achim:    Jaja. Also jedenfalls der Seven hier, Sven Mustermann.

Jochen:    Mit der Rentenversicherungsnummer, den letzten drei Ziffern 007, ne?

Achim:    Genau. Jedenfalls geht es da ja schon los, jetzt könnte man sagen, je nach Betriebsgröße natürlich, aber auch von kleineren Unternehmen, sind sowas ja häufig gerne Aufgaben, die dann irgendwie der Chef macht. Ja?
Da kommt also ein neuer Mitarbeiter.

Jochen:    Ok.

Achim:    Dann fängt der Chef an ihm die Telefonanlage zu erklären, die Server und wo man was findet und überhaupt.

Jochen:    Ah ja, interessant.

Achim:    So, das ist sicherlich sehr nett, wenn man nur einmal im Jahr einen neuen Mitarbeiter hat mag das auch in Ordnung sein, aber grundsätzlich regle ich das anders. Also ich führ natürlich die Mitarbeiter auch als erstes Mal durch die Büroräume und stell mal kurz allen vor, aber dann übergebe ich eben an andere, die dann das auch umsetzen. Ja?

Und da kommen wir ja das erste Mal so ein bisschen in den Bereich Vertrauen, weil ich natürlich doch vertraue, dass sie das genauso tun, wie wir das mal zusammen definiert haben, besprochen haben oder wie sie das für sich denken, wie es am besten geht.

Ja, soll heißen, es ist auch nicht alles bei uns immer 100%ig definiert genau, also das was war, aber nicht das wie.

Jochen:    Ok.

Achim:    Und da lasse ich auch relativ freie Hand, wie das gemacht wird, weil für mich eigentlich nur das Ergebnis am Ende zählt.
Und ich vor vielen Jahren, als ich damit Schwierigkeiten  hatten nicht nur das was, sondern auch das wie immer im Auge behalten zu wollen, irgendwann festgestellt habe, man kann halt nicht überall sein.

Also es geht ja noch, so dieser klassische Wachstum was man so hat als Selbstständiger/Unternehmer vielleicht, man fängt alleine an, dann kommt mal so der erste Mitarbeiter hinzu, dann der zweite, dritte, vierte.
Das ist natürlich auch noch wieder ein Unterschied, ob man die jetzt stofflich bei sich in der Firma sitzen hat oder wie bei dir jetzt virtuell, aber wir reden jetzt ja heute mal über tatsächlich stofflich vorhandene Mitarbeiter.

Jochen:    Stofflich vorhandene Firmen wolltest du fast sagen.

Achim:    Stofflich vorhandene Firmen, genau, und nicht so komische virtuelle Sachen, wie du da machst, ja.

Jochen:    Ja, so kann das gehen.

Achim:    Diesen komischen Kram, ja.

Jochen:    Ja, diesen komischen Kram da, nicht?

Achim:    Ja, ne.

Jochen:    Wir haben nichts  mit den virtuellen Kirschen zu tun, genau.

Achim:    Genau, das ist dann wieder ein anderes Thema, aber wir sprechen jetzt von tatsächlichen Mitarbeiter und da ist es zumindest mir am Anfang so gegangen, dass am Anfang kann man das ja alles noch selber irgendwie steuern. Dann hat man irgendwie zwei Leute, drei Leute, vier Leute, fünf Leute, hat vielleicht auch noch ein Büro, so war es in meinem Fall, wo man das noch irgendwie so mitbekommt.
Und dann geht man ins nächste Büro, da kann man noch die Türen offen lassen und hat dann so seine Ohren so immer halb überall, kriegt noch vielleicht von verschiedensten Projekten die E-Mails auch Cc geschickt, das ist mir zumindest so gegangen, wo ich nachher irgendwie so ein halbes Dutzend Ordner hatte mit verschiedenen Projekten, wo dann alle möglichen E-Mails reinliefen, die ich auch Cc bekommen habe.

Bis ich dann eines Tages festgestellt habe, dass das jetzt irgendwie nicht mehr so sinnvoll ist und daraufhin habe ich angefangen auch einfach ein Stück loszulassen und loslassen bedeutet eben Vertrauen geben. Und das ist seitdem auch für mich die oberste Direktive.

Jochen:    Was war das erste,  was du gemacht hast, als du Vertrauen gegeben hast? Kannst du dich an die erste Situation erinnern, wo sich das dann geändert hat? Gab es so einen Punkt, wo es dann klick gemacht hat, wo du gesagt hast: „Ok, heute mach ich das anders“?

Achim:    Ja, in gewisser Weise schon. Also wir hatten damals einen großen Kunden, das war so auch der mit Abstand wichtigste Kunde, damit bin ich sozusagen in die Selbständigkeit gegangen und darauf hat sich das auch ein bisschen entwickelt; der Kunde hat sich mit uns entwickelt und wir mit dem Kunden. Und deshalb war das für mich von vornerein immer Chefsache, also ich war quasi der Projektleiter damals, als ich damit angefangen hatte.

Jochen:    Ok.

Achim:    Also gut, das ist jetzt mittlerweile auch schon wieder 15 Jahre her oder so, aber…

Und dann kamen halt Mitarbeiter und das Ganze. Der Schlüsseleffekt war für mich, als dann ein neuer Mitarbeiter ins Unternehmen kam oder das war damals sogar war das eine Praktikantin, wenn man es genau nimmt, die später dann lange Jahre für uns gearbeitet hat, auch als Prokuristin, mit der ich auch heute noch einen engen Draht habe.
Und da bin ich zwei Tage auf Geschäftsreise gewesen und hab ihr gesagt: „Ok,  guck dir das schon mal alles an, wie das hier so geht“, weil da war ich ja noch so mittendrin.
Und als ich wiederkam hatte die schon irgendwie alle möglichen Sachen gemacht. Die hatte also Sachen organisiert, Veranstaltungen von links nach rechts organisiert und ich hab die Hände über den Kopf zusammengeschlagen und hab gesagt: „Um Gottes Willen, das geht ja gar nicht“.
Hat sich aber herausgestellt, dass die gute Frau, die Jule, das alles gemacht hat und zwar auch richtig.

Jochen:    Auweia.

Achim:    Auweia. Ja, auch das noch. Ja, also ich hatte ihr zwar gesagt das was, also was grundsätzlich da gemacht werden soll, aber wir hatten noch gar nicht über das wie so richtig gesprochen, aber sie hat eben ihr eigenes wie gehabt.

Jochen:    Ok.

Achim:    Das war für mich so das Schlüsselerlebnis und dann habe ich auch einige Monate später gesagt, komm, ich will diesen Ordner gar nicht mehr haben, wo die ganzen Sachen Cc stehen, ich hab einfach das Vertrauen, dass das funktioniert und hab dann diesen Ordner gelöscht bei mir.

Jochen:    Also man könnte fast sagen, dass durch diese Geschichte das Vertrauen zu dir gekommen ist, das Mitarbeitervertrauen oder wie ich Mitarbeitern…

Achim:    Oh oh, ich weiß nicht Jochen, ich höre dich jetzt gar nicht mehr. Ah, jetzt bist du wieder da.

Jochen:    Ja, also ich hab dich die ganze Zeit gehört.

Achim:    Also wär doch so gut, wiederhol es für mich nochmal.

Jochen:    Ne, das ist kein Problem. Also man könnte fast sagen, dass quasi das Mitarbeitervertrauen, das Vertrauen in Bezug auf die Mitarbeitern eigentlich zu dir gekommen ist, wie die junge Frau zum Kinde dann in dem Fall, weil das ist quasi dann entstanden, könnte man fast sagen, in deinem Fall, ne?

Achim:    Ja, es ist es entstanden. Das war so ein Schlüsselerlebnis.
Ich hatte später noch ein ähnliches mit einem anderen Mitarbeiter, wo ich einfach dann gemerkt habe: „Ok, das hat auch keinen Sinn da dran zu kleben, an diesen Dingen“.

Also gerade wenn man aus der Selbstständigkeit kommt und dann irgendwie anfängt Mitarbeiter einzustellen, dann macht man häufig einfach den Fehler, dass man zwar wächst und plötzlich nicht mehr selbstständig nur ist, sondern man ist halt Unternehmer, man hat andere Aufgaben, die Aufgaben verändern sich, aber man versucht alle Aufgaben drum herum, die neu dazugekommen, wenn man eben größer wird, auch zu erledigen, trotzdem diese Fachkraftaufgaben auch noch zu erledigen und das funktioniert natürlich nicht, weil es wird immer mehr Arbeit und dann auch mehr Zeit, die man investiert.

Jochen:    Also lass mich nochmal zusammenfassen: Also du sagst, dass der Unternehmer dann eigentlich immer mehr Aufgaben hat und eigentlich irgendwann nicht mehr hinterherkommt?

Achim:    Ja, im Prinzip ist das so. Also wenn ich jetzt plötzlich 10 Mitarbeiter habe; also das ist jetzt gewachsen, ich hab jetzt 10 Mitarbeiter, hab es vorher alleine gemacht und hab mit 10 Mitarbeitern und verschiedensten Projekten immer noch den Anspruch überall ganz genau involviert zu sein.

Jochen:    Ja?

Achim:    Dann wird das nicht funktionieren oder es wird so viel Zeit fressen, dass ich mich nicht mehr damit beschäftigen kann, mich um mein Unternehmen und die Entwicklung des Unternehmens zu kümmern. Und auf jeden Fall wird es passieren, dass irgendwas hinten rüberfaellt.

Jochen:    Ok, das heißt, die Kunst besteht dann darin, diesen Schritt zu schaffen von dem Punkt aus wo ich die Dinge noch kontrolliere, hin zu Vertrauen.
Das heißt, ok, jetzt gibt’s eben diesen Punkt, bei dir war es diese Entscheidung zu sagen: „Ok, ich lösche jetzt diesen Ordner, ich will davon jetzt gar nichts mehr wissen“ und dann sozusagen denjenigen auszusuchen, nach besten Wissen und Gewissen, nach den Kriterien, die man entsprechend hat und dann zu sagen: „Komm, jetzt bist du dran“.

Könnte man das so sagen?

Achim:    Richtig.

Jochen:    Ok.

Achim:    Richtig, das kann man so sagen. Ja.

Jochen:    Und wie machst du das, wenn ein Mitarbeiter zu dir kommt, der ein Problem hat? Also ein Mitarbeiter sagt jetzt zum Beispiel zu dir: „Ja, wie wollen wir das denn machen, ich hab das und das Problem“. Wie machen wir das?

Achim:    Ja, das hatte ich heute Vormittag dreimal.

Jochen:    Ja.

Achim:    Diese Situation.

Jochen:    Ja. Lass uns aus dem Nähkästchen plaudern.

Achim:    Ja, im Prinzip ist es ja ganz einfach, also für mich ist es zumindest. Also mir kommt’s einfach vor, sagen wir es mal so.

Das erste was ich mache ist natürlich irgendwie zuzuhören, was das für ein Problem ist und dann ist für mich allerdings auch die Lösung nicht dann zu sagen, „Ja, ist doch klar, mach es doch so und so“, dann sagt der Mitarbeiter, „Alles klar, hab ich verstanden“, geht wieder weg, macht das so und beim nächsten Problem kommt er wieder zu mir. Sondern es gibt ja diese schöne Frage: „Wie würdest Du es denn lösen, dieses Problem? Was ist denn Deine Idee dazu?“

Jochen:    Ja und lass uns nochmal einen Schritt zurückgehen, mit dem Zuhören. Wie machst du das mit dem Zuhören?

Achim:    Ja, es gibt ja dieses schöne aktive Zuhören, heißt, dass ich nicht nur sage: „Jaja, hab ich verstanden“, sondern dass ich tatsächlich wirklich hinhöre und auch nachfrage, also zum Beispiel, wenn ich mir nicht sicher bin, „Hab ich das jetzt 100%ig verstanden oder hab ich verstanden, du hast bisher das und das getan und da gibt’s jetzt das und das Problem draus?“

Also dass man einfach oder dass ich einfach aktiv zuhöre, also dass ich eben nachfrage, so dass mein Gegenüber merkt, dass ich mich für ihn und seine Probleme auch interessiere, dass ich für ihn da bin.

Jochen:    Also das heißt sozusagen, erstens sich 100% auf die Situation konzentrieren, das heißt, man hat dann auch nichts anderes im Kopf, man ist dann voll darauf konzentriert, auch auf die andere Person. Es gibt nur dann mich und die Person.
Das wäre wahrscheinlich das erste.

Achim:    Ja.

Jochen:    Das zweite ist, dass ich ihn natürlich dabei auch anschaue, dass er meine Aufmerksamkeit hat, dass ich nicht auf meinem Handy rumspiele oder irgendwas, sondern wirklich dann mit dem Mitarbeiter zusammen bin und dann aktiv zuhöre.
Das würde, wenn ich es jetzt richtig verstehe, einerseits bedeuten, dass ich „mh“ zum Beispiel machen, wie wir das jetzt gerade im Gespräch machen „mh, mh“ und dann manchmal aber auch die entsprechenden Punkte wiederhole, ne? Das heißt, um zu klären, ob es dann klar geworden ist, was er gesagt hat. „Hab ich dich jetzt richtig verstanden, dass du das so und so gemeint hast?“

Das hast du auch als weiteren Punkt des aktiven Zuhörens dort sozusagen beschrieben.

Achim:    Ja, beispielsweise. Richtig.

Jochen:    Fällt dir noch ein weiterer Punkt ein, den ich jetzt vergessen haben könnte?

Achim:    Meinst du jetzt beim Zuhören, oder?

Jochen:    Ja, beim Zuhören.

Achim:    Nein, also gibt’s ja auch, sage ich mal so, da würde ich an der Stelle nochmal Lektüre empfehlen, gibt’s ja 1000 Bücher oder bei Google, was man alles tun soll, um aktiv zuzuhören.

Ich glaube, wenn man die Aufmerksamkeit seinem Gegenüber schenkt und er einfach merkt, dass man für ihn da ist und dass man jetzt sich nicht ablenken lässt von anderen Dingen, sondern eben sehr präsent ist, dann ist das auch kein Hexenwerk.

Jochen:    Ok.

Achim:    Ja.

Jochen:    Gut.

Achim:    Das ist für mich auch das Entscheidende dabei, weil führen mit Vertrauen heißt ja, es geht ja in zwei Richtungen. Das heißt nicht nur, dass ich dem Mitarbeiter vertraue, sondern andersrum, dass der Mitarbeiter auch mir vertraut.

Jochen:    Ok, wie könnte das passieren?

Achim:    Naja, Vertrauen muss man sich ja immer erarbeiten, ja?

Jochen:    Ok.

Achim:    Und was ich also meinerseits mache gegenüber meinen Mitarbeitern ist, ich gebe jeden von vornerein einen Vertrauensvorschuss, das heißt, ich gehe erstmal grundsätzlich davon aus, dass der Mitarbeiter das nach besten Wissen und Gewissen machen wird. So, Punkt.

Dass das Ergebnis am Ende vielleicht doch nicht das ist, was notwendig ist, das ist noch wieder eine andere Geschichte, dann ist die Frage: Wie befähige ich diesen Mitarbeiter dazu, was hat ihm gefehlt?

Jochen:    Ok, wie gehst du jetzt damit um? Also zum Beispiel, du hast jetzt einen Mitarbeiter, du hast gesagt: „Ja, der macht das“, du hast ihm dein Vertrauen gegeben und jetzt merkst du, der macht das gar nicht so, wie du dir das vorgestellt hast.

Jetzt ist natürlich wahrscheinlich die erste Frage, zu wie viel Prozent hat er das jetzt so gemacht, wie du dir das vorgestellt hast, ne?

Achim:    Naja, ich würde es nochmal anders formulieren; also er kann es ja anders gemacht haben, als ich es gemacht hätte, wenn ein Ergebnis dabei rauskommt, was, und darum geht es ja am Ende immer,     für unsere Kunden das richtige ist.

Jochen:    Ok.

Achim:    Ob es das ist, was der Kunde erwartet hat; also nicht das, was ich erwartet habe, sondern dass der Kunde happy ist und wenn er das anders macht als ich es getan hätte, es kann sogar passieren, dass dadurch der Kunde noch mehr happy ist, als wenn ich das auf meine Art und Weise gemacht hätte.

Jochen:    Ok.

Achim:    Und das ist für mich immer das wichtige auch; also ich bin ja nicht die letzte Instanz, die immer weiß wie alles besser geht.

Jochen:    Klar.

Jetzt gehen wir nochmal zu dem Punkt, dass wir sagen, jetzt hat er das aber nicht so gemacht, wie der Kunde sich das vorstellt und dir ist das jetzt zu Ohren gekommen oder du hast das gemerkt oder herausgefunden, wie gehst du jetzt damit um?

Achim:    Naja, dann setzte ich mich mit dem Mitarbeiter hin und spreche mit ihm darüber.

Jochen:    Ok.

Achim:    Also meist ist es ja so, dass der Mitarbeiter auch schon merkt, dass die Erwartungshaltung des Kunden nicht erfüllt wurde. Vielleicht versteht er nur nicht, warum das jetzt nicht so der Fall gewesen ist. Ja, also das kann ja sein und dann setzte ich ihn dahin und versuche auch wieder möglichst offene Fragen zu stellen und was er sich vorstellen kann woran das liegen könnte und dabei kommen wir schon dann oder kommt er auch meistens selber auf die Antworten.

Jochen:    Ok. Und was vermeidest du in dem Gespräch? Was du wahrscheinlich natürlich machst, von deiner Seite natürlicher Weise tust und worin bestärkst du ihn? Was sind diese Punkte, was würde dir da einfallen?

Achim:    Naja, das erste, was ich vermeide, sind natürlich Vorwürfe zu machen.

Jochen:    Ok.

Achim:    Wobei auch da, das hat natürlich alles Grenzen. Also wenn jemand Mist gebaut hat und er müsste auch wissen, dass er Mist gebaut hat, dann muss man auch drüber reden. Punkt.

Jochen:    Ok, kann man nicht total um den heißen Brei drum reden.

Achim:    Es ist nun mal so, also das ist genauso und das ist eben auch das, was ich meine, mit auch einer offenen Kultur dann. Also dass, auch wenn ich Fehler mache, dass ich das dann auch nicht versuche zu vertuschen, sondern einfach sage, „Ok, das war ein Fehler, ich hab die Situation falsch eingeschätzt, passiert“.

Entscheidend ist ja der Umgang damit, weil wenn man eine gute Fehlerkultur hat, dann kann man auch das verbessern, ja?

Jochen:    Ja.

Achim:    Und so versuche ich das natürlich auch mit den Mitarbeiter zu handhaben.

Manchmal ist es auch so, einen Mitarbeiter, der vielleicht den Kunden noch nicht so gut kennt und noch nicht weiß was dem wichtig ist und was nicht und dann versuche ich ihm natürlich auch zu helfen.

Jochen:    Ja?

Achim:    Und zu sagen: „Du, pass auf, ich hab mir das jetzt angeguckt was du da gemacht hast, ich glaube, aus meiner Erfahrung mit dem Kunden, aus dem und dem Grund, wird das noch nicht das sein, was er sich vorstellt“.
Ich versuche ihm einfach ein besseres Bild von dem Kunden zu geben, aber es hat nichts damit zu tun, dass er seinen Job jetzt schlecht gemacht hat, er hat bestimmte Informationen vielleicht nicht gehabt.

Jochen:    Ja. Oder ihm fehlten vielleicht bestimmte Erfahrungen, oder?

Achim:    Vielleicht fehlt ihm auch Erfahrung. Das ist zumindest in unserem Job, das mag jetzt im, keine Ahnung,  Ingenieurswesen oder so anders sein, das kann ich nicht beurteilen, aber bei uns ist es halt so, dass jeder, der zu uns kommt, weil unser Business da auch recht speziell ist, muss sowieso nochmal wieder eingearbeitet werden, auch wenn er Erfahrung hat und diese Ausbildung in dem Job gemacht hat.

Jochen:    Ok.

Achim:    Und insofern ist es sowieso nochmal eine Art Ausbildung, die on top kommt.

Jochen:    Ok. Was denkst du, aus deiner Sicht, wären Dinge, die insgesamt jetzt so als Chef, als Unternehmer, was wären Dinge, die schadhaft wären für ein vertrauensvolles Verhältnis insgesamt? Also was wäre eine Situation, die du dir vorstellen könntest, die ein aufgebautes Vertrauen zunichtemachen könnte.

Achim:    Schadhaft ist ein schönes Wort. Ja, also ich nenne es mal kontraproduktiv.

Jochen:    Ja, oder kontraproduktiv, genau.

Achim:    Ja, also klar, kontraproduktiv ist natürlich…

Jochen:    Oder schadhaft, ne?

Achim:    Ja, es ist schadhaft. Ja. Also da geht es natürlich immer darum, wenn ich dem Mitarbeiter sage, ich habe Vertraue zu ihm, mach ruhig und ihn hinterher dann natürlich dafür anzähle, ja?
Oder ihm Dinge aus der Hand nehme und sage: „Das wird ja nie was, das kannst du ja nicht. Komm, was soll das denn? Wie ist denn das gewesen? Das ist ja totaler Murks, lass mich das mal machen“.

Es ist ja auch sehr beliebt dann zu sagen: „Komm, ich mach das mal, weil ich kann das irgendwie halt besser“. So.

Jochen:    Und was würdest du empfehlen, wenn er jetzt ein Fehler gemacht hat? Würdest du dann sagen: „Ok, dann machen wir das schön in der Mittagspause, wenn alle dabeisitzen“, oder würdest du das dann unter vier Augen machen?

Achim:    Das ist eine interessante Frage. Also grundsätzlich sage ich unter vier Augen, das wird ja auch immer kommuniziert, dass man das auf jeden Fall unter vier Augen machen soll, damit dem Mitarbeiter natürlich nicht bloß stellt vor anderen Mitarbeitern.

Das ist auch auf jeden Fall richtig, das mache ich auch nie, wenn wir in größeren Runden zusammensitzen und ich mich tatsächlich auf einmal über irgendwas ärgere oder über eine Herangehensweise, dann mache ich das nie im Rahmen eins großen Meetings, sondern ich spreche immer mit den Mitarbeiter unter vier Augen.

Jochen:    Ok.

Achim:    Allerdings muss man sagen, ich hatte eben das Thema Fehler angesprochen, Fehlerkultur, denke ich schon gerade darüber nach, aber das muss man tatsächlich auch installieren in einer Firma, dahinzukommen, dass man über Fehler auch in einem Team offen sprechen kann.

Jochen:    Ok.

Achim:    Weil den Fehler, den ein Mitarbeiter gemacht hat, den können ja auch andere passieren, dieser Fehler.

Jochen:    Ok.

Achim:    Wenn ich das aber nur kommuniziere mit dem einen Mitarbeiter, haben alle anderen im Team natürlich nicht die Möglichkeit daran auch zu partizipieren und zu lernen an dieser Erfahrung.

Jochen:    Das ist klar. Das stimmt, ja.

Achim:    Nur das ist etwas kritischer, da müssen wir uns vielleicht nochmal ein anderes Mal mit beschäftigen, denn dafür muss ich erst eine Fehlerkultur in einem Unternehmen herstellen, weil ansonsten fühlt sich definitiv der Mitarbeiter, den es betrifft, fürchterlich vor den Kopf gestoßen und das ist auf jeden Fall wenig produktiv.

Jochen:    Ok.

Achim:    Ja.

Jochen:    Gut, gut. Sehr schön.

Achim:    Und vielleicht noch zu der Frage – ich weiß nicht, wie viel Zeit wir überhaupt noch haben?

Jochen:    Ja, ein paar Minuten haben wir noch.

Achim:    Also ich könnte über dieses Thema ja stundenlang erzählen.

Vielleicht nochmal ein Beispiel, was tue ich, wenn jetzt ein Mitarbeiter oder wenn ich sehe: Das Ergebnis, was ein Mitarbeiter geliefert hat, ist jetzt nicht das was ich gerne hätte. Ja?

Und das hab ich mir auch schon sehr früh angewöhnt, das zu machen, nämlich – ein Beispiel: Ich hatte einen Mitarbeiter, der war frisch dabei, wir mussten Präsentationen machen nach bestimmten Veranstaltungen, wo wir die dokumentieren.
Und das erste, was ich getan habe, ist eben zu sagen: „Ok, guck mal, da gibt es abgelegt auf den Server Dokumentationen, die kannst du dir anschauen und sehen, wie man das macht. Und dann mach das doch mal und dann sprechen wir, dann gucken wir uns das gemeinsam an“.

So und der hat das dann auch gemacht, kam dann zu mir und beim ersten Durchlauf, ja, waren das vielleicht, weiß ich nicht, 60%, die da so waren, wie es sein sollte, dann habe ich ganz klar darüber gesprochen: „Ok, pass auf, dass und das sehe ich jetzt noch“, habe ihm auch erklärt warum, also warum das so ist.

Nicht nur, dass es so ist und dass es anders gemacht werden muss, das ist für mich immer ganz wichtig, sondern auch der Hintergrund. Warum ist das so? Und da versuche ich immer den Blick des Kunden aufzuhaben und dem Mitarbeiter auch klar zu machen, dass ich immer versuche die Brille des Kunden aufzusetzen.

Jochen:    Ok.

Achim:    Was ist für den wichtig, was ist für den interessant, was stört dem womöglich?

Und wir haben in diesem Falle drei Runden gedreht, bis diese erste Präsentation, von der wir wohlgemerkt wöchentlich drei machen mussten, also abliefern mussten, bis die gesessen hat.
Ja, das hat also natürlich auch ein bisschen Zeit in Anspruch genommen und ich gebe zu, es hat mich irgendwie beim dritten Mal auch ein bisschen genervt, aber es war total sinnvoll, weil danach hat der Mitarbeiter es einfach drauf gehabt. Der wusste wie die Dinge funktionieren und ich hab damit im Prinzip, ich hab mir das noch zwei, dreimal angeguckt, die nächsten zwei, drei und dann hab ich da nie mehr was mit zu tun gehabt.

Jochen:    Spannend.

Achim:    Er happy, ich happy, Kunde happy. So und das ist das, was ich meine; am Anfang bedeutet das manchmal auch ein bisschen mehr zu investieren, aber dann eben auch loszulassen und zu sagen: „Ok, komm, da ist und wenn du ein Problem hast, dann komm zu mir und scheu dich nicht zu mir zu kommen“.

Das ist vielleicht noch das, was ich auf jeden Fall auch mitgeben will. Das meine ich mit Vertrauen auch gegenüber dem Vorgesetzten, Chef, wie auch immer. Denn, wenn der Mitarbeiter weiß, er kann mit jedem vermeidlich auch noch so komischen Sachen zu mir kommen, dass er nie zu hören bekommt: „Das kann doch jetzt nicht Dein ernst sein“, wenn er dieses Vertrauen hat, dann scheut er sich nicht und kann auch besser werden.

Jochen:    Ok.

Achim:    Ja, also dieses keine Angst davor, dass irgendwas noch nicht super gut ist.

Jochen:    Keine Angst vorm schwarzen Mann.

Achim:    Ja, das auch. Also natürlich, wenn sich das weiterentwickelt, dann sage ich auch: „Komm bitte nicht zu mir, wenn du nicht irgendwie 80% zumindest fertig hast“, also weil dann macht es keinen Sinn.

Jochen:    Ja.

Achim:    „Also mach es soweit fertig“. Also diese Verantwortung wird ja auch gerne dann abgegeben und gesagt: „Oh, das ist ja super, kann ich ja mal schon zum Chef laufen und der sagt mir schon wie ich es machen muss“.

Jochen:    Ja.

Achim:    Wenn ich das feststelle, dann sage ich wiederum: „Nein, mach es erstmal so, wie du glaubst, dass es perfekt ist und dann komm zu mir“.

Jochen:    Ok.

Achim:    Ansonsten ist es halt…sonst hat man nämlich die Verantwortung ganz schnell wieder bei sich.

Jochen:    Ja, schön. Dann würde ich sagen, machen wir gleich noch eine Zusammenfassung.

Mein neues Buch „80/20 Outsourcing“ erscheint demnächst.

– Was interessiert Dich?
– Was sind Deine dringlichsten Fragen zum Thema?

Mach mit unter: www.der-glueckliche-Unternehmer.de/team und erhalte als erster neue Entwürfe, neue Kapitel und spannende Einblicke.

Ja, Achim, fassen wir es vielleicht einfach nochmal zusammen, das heißt, was ist wichtig, wenn wir führen?

Wir haben: Einerseits ist es wichtig, dass wir Vertrauen geben, dass wir eine Aufgabe einem Mitarbeiter übergeben und ihm darin vertrauen, dass er diese Aufgabe auch entsprechend so umsetzt, wie wir uns das vorstellen und zwar nicht, wie wir uns das vorstellen, sondern wie es letztendlich wichtig für den Kunden ist.

Dann haben wir folgenden Punkt: Dass wenn der Mitarbeiter das vielleicht nicht so mach, dass ich mit ihm ein Gespräch führe, möglichst unter vier Augen führe und mit ihm die entsprechenden Punkte durchgehe, das heißt aber nicht, dass ich ihn entsprechend anklage oder Vorwürfe mache, sondern mit ihm das konstruktiv bespreche, ihm aktiv zuhöre, indem ich ein Blickkontakt habe, indem ich ihm meine volle Aufmerksamkeit widme und auch Fragen stelle, ob ich das entsprechend richtig verstanden habe und mit ihm dann konstruktiv eine gute Lösung erarbeite.

Und letztendlich ist es auch wichtig, dass ich weiß, dass es wichtig ist, dass ich mir Zeit nehme für einen neuen Mitarbeiter oder überhaupt für eine neue Aufgabe für einen neuen Mitarbeiter. Das kann ich einerseits selber machen, aber es ist zu empfehlen ein Team aufzubauen, wo jeder bestimmte Verantwortlichkeiten hat und der Mitarbeiter entsprechend durch diese einzelne Teammitglieder dann an das neue Thema Schritt für Schritt herangeführt wird.

Hab ich das gut zusammengefasst?

Achim:    Das hast du schon ziemlich gut zusammengefasst; ich würde mir noch eine Ergänzung und einen Zusatz erlauben.

Jochen:    Sehr gerne.

Achim:    Die Ergänzung ist die, dass da wichtig natürlich auch ist, dass ich eine Kultur schaffe, in der die Mitarbeiter auch mir vertrauen, dass sie zu mir kommen können.

Und das, was ich noch zusätzlich erwähnen möchte ist, dass, wenn das Unternehmen größer wird und wächst, dass man natürlich auch Zwischenebenen einzieht.
Also jetzt klingt das natürlich in dem Podcast so, als würden alle Mitarbeiter immer zu mir kommen, in Persona, das ist aber nicht zwangsläufig der Fall.

Also ich habe von vornerein versucht in anderen Führungsebenen, die wir eben haben, auch dafür zu sorgen, dass diese Philosophie, nenne ich das jetzt mal, die ich dort verfolge, dass ich die weitergebe und natürlich dann künftig ein, weiß ich nicht, Projektassistent zum Projektleiter kommt und dort genau die gleiche Ebene vorfindet, ja?

Jochen:    Ok.

Achim:    Wie das eben bei mir der Fall ist.
Das würde ich noch ergänzen wollen, dass es natürlich ganz wichtig ist, diese Kultur auch im Unternehmen durchzutragen und dass es auch ab einer bestimmten Größenordnung, das sind auch schon durchaus 10 Personen, wichtig ist andere Führungsebenen einzuziehen.

Jochen:    Ok.

Achim:    Damit nicht man selbst alle Mitarbeiter führt.

Das wär noch so die Ergänzung dazu.

Jochen:    Ja super. Dann, finde ich, haben wir einen sehr, sehr schönen Einblick in das Thema bekommen.

Vielen Dank, Achim, dass du da so schön auf meine Fragen letztendlich eingegangen bist.

Und wir wünschen Euch da draußen einfach eine tolle Zeit. Es wird jetzt langsam ja kälter.

Achim:    Das kann man sagen.

Jochen:    Und es weihnachtet auch schon sehr. Ich glaube, dass diese Folge auch noch vor Weihnachten ausgestrahlt wird, von daher passt das.

Und ja, ich wünsche Euch eine tolle Zeit und: Ihr habt das Recht glücklich zu sein.

Viel Spaß, bis zur nächsten Woche.

Achim:    Bis zur nächsten Wochen.

Episode 12 – Führen mit Vertrauen

In dieser Episode geht es bei Achim und Jochen um das Thema „Führen mit Vertrauen“.

Diese Woche bekommst Du mehr Klahrheit und Inspiration darüber, wie „Führen mit Vertrauen“ Dein Leben als Unternehmer leichter machen kann.

Heute erfährst Du:

  • Wie eine Frage den Unterschied macht: Wie soll etwas gemacht werden? vs. Was soll gemacht werden?
  • Achims oberste Direktive: Loslassen bedeutet – Vertrauen geben und wie er dies in seinem Unternehmen umsetzt.
  • Das Schlüsselerlebnis: Wie Achim lernte, seiner Mitarbeiterin zu vertrauen, während er auf Geschäftsreise war.
  • Die Mitarbeiter-Power-Frage: Wie würdest Du das Problem lösen? (statt „Anweisungen zu geben“)
  • Wie aktives Zuhören Vertrauen schafft.
  • Wie Du vertrauensvoll agieren kannst, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler gemacht hat.

Fragen zum Thema? Schreibt uns: info@t3company.de

Show Notes: Buch: Und Mittags geh‘ ich heim Viel Spaß beim Reinhören.

Und denke daran: Du hast das Recht glücklich zu sein!!

Jochen und Achim.

Schau vorbei -> http://www.der-glueckliche-unternehmer.de

http://www.unternehmercamp.de

Liebe(r) Unternehmer(innen) , Jochen’s neues Buch „80/20 Outsourcing“ ist in Arbeit.

  • Was interessiert Dich?
  • Was sind Deine dringlichsten Fragen zum Thema?

Mach mit unter: 80/20 Outsourcing – Das Buch und erhalte als Erster neue Entwürfe, neue Kapitel und spannende Einblicke.

So kannst Du den Podcast hören:


Hör mal rein: [Hier klicken]